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产品线扩展的力量
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多数产品如果不随着市场的变化进行彻底改造必将走向死亡。由于现在消费者很少做饭（因此减少了铝箔和塑料包装材料的使用数量），所以，雷诺兹与格莱德包装公司（Reynolds and Glad Wrap）引入产品线扩展方法，让自己的产品重新焕发出生命。雷诺兹发现，客户抱怨最多的是铝箔会黏到食物上。通过研究，他们发明了“雷诺兹轻松揭”（Reynolds Release），这是1947年他们推出自有产品以来的第一次改变，产品的使用量因此大大增加。高乐氏（Clorox）发现自己的格莱德塑料包装没有提供消费者想要的防渗条后，不久就推出了强力保鲜膜（Press’n Seal）。
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特许经营扩展带来很多新产品开发所没有的优势。最重要的是，该扩展利用了公司最重要的资源—品牌资源，因此公司在强势地位的基础上跨入新的产品类别。另一个好处是将创建一个新品牌所需的庞大支出降到最低。但产品线扩展必须给客户带来新的价值。在产品线扩展方面取得成功的公司，往往定期轮换各产品经理所负责的品牌，以免他们深陷于固定的运作模式。这也可能降低公司生产出一大堆本质上相同的产品的可能性。
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消费者每天都面对上百个品牌。因此，成为知名品牌并不能确保一定会有成功的品牌扩展。很少有消费者会想要吉露牌（JELL-O）鞋带或汰渍牌冷冻菜。只有在一个品牌既适合又可用时，该品牌才可以成功地延伸至一个新的产品类别。
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·适合是指消费者认可新产品是合乎逻辑的，并且希望获得来自该品牌的产品。
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·可用是指消费者只需知道这个品牌，就能认定新扩展品牌会比同类产品中的其他竞争产品更好。
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由于品牌的内涵会随时间推移及品牌扩展而产生变化，因此，管理者需要制定品牌规划—哪些扩展是短期的，哪些是长期的。优鲜沛（Ocean Spray）这个品牌从蔓越莓，转变成蔓越莓汁，并成为全线瓶装果汁供应商这一过程中，就曾面临种种变化和可能性。公司必须制定长期规划，以避免在此过程中，稀释掉品牌原有的重要元素，这样才能提高品牌在更遥远的产品领域成功运用的概率。
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资料来源：Adapted from Edward M.Tauber，“Brand Leverage：Strategy for Growth in a Cost-Control World，”Journal of Advertising Research（August-September 1988），p.28；and Eileen Roche，“Product Development：Why Line Extensiions Often Backfire，”Harvard Business Review（March-April 1999），pp.19-21.Micheline Maynard，“Wrapping a Familiar Name around a New Product，”New York Times（May 22，2004），p.C1.
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风险最高的方法是为新市场创造一个新产品，不仅对公司，对世界也属于新产品时，情况尤其如此。除非通过现有分销渠道能掌握新市场，产品能建立在其核心竞争能力之上，否则这种方法风险很大。公司必须认真评估，承担这个风险是否值得，在未来发展并维持其竞争优势是否可能，甚至应该评估把该创意留给竞争对手是不是会更好。这属于新产品开发中的突破性增长。它们也是研发组合或新产品组合的一部分，但需要长远的规划周期。
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创建新产品章程
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产品经理战略产品思维的最终成果，是为产品线制定的长期章程或战略。很少有产品经理会独立或在没有获得来自组织内其他部门信息的基础之上，制定这样的战略规划。相反，这是多方面努力的结果，当技术路线图或新组织能力成为该规划过程的一部分的时候，尤其如此。
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产品章程应界定新产品目标，如渗透到某个新市场、改变产品形象，或为某个问题提供完整的客户解决方案。应该努力通过平衡短期和长期规划，以及产品线扩展和提供更“新”产品之间的问题，来降低风险。还应错开新产品的发布渠道，以实现新产品的自然从容发布，而不是在某一真空期过后的同一时间突然发布多个产品，使市场出现拥堵。
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产品开发不仅需要产品经理，还需要公司内部的众多部门参与进来。但因为产品经理通常对新产品最终的成功承担责任，所以我们有必要好好讨论他们在新产品开发过程中所扮演的角色。尽管新产品开发期限往往会超过产品线年度营销战略的财务规划期限，但某些部分每年都需要重新考虑。有些年度，研究并提交的产品建议就是新产品开发的主要内容。其他时候，当开发项目正在进行之中时，应在年度计划中列出重要活动。最后，随着商品化进程的临近，需要制作产品发布文件，并有可能将其融合到年度计划之中。
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认清过去的成功与失败
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为了提高新产品成功的可能性，计算公司的新产品“成功率”并找出其原因会非常有帮助。比较成功和失败的产品发布活动。成功产品开发活动所共有的、区别于不成功的产品开发活动的因素是什么？在研发投入与共享沟通资源方面是否存在差异？所产生的产品创意有多少？产品开发的步骤有哪些？对市场的理解是否准确？是否运用了核心竞争力？所有这些都可能是重要因素，因此必须成为战略思考过程的一部分。惠普公司的医疗产品部研究发现，有14个重要的内部流程，能区分出成功和失败的产品。
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惠普公司医疗产品部高管对比研究了过去10项失败的和10项成功的新产品案例后，吃惊地发现共有14项基本任务决定哪个产品会成功，哪个不会成功。这些步骤所涵盖的公司技能范围甚广，其中包括找出是哪些新产品发挥了公司的核心优势，理解新产品应该如何进行销售，以及尽早固定项目成本。[5]
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研究、开发和生产人员会为成功的战略产品规划做出重要贡献。产品经理应与生产部门一同确定，在不给生产效率造成压力的前提下，产品线能扩展到哪里。这就要了解未来产品开发有多少可以共用现有平台。惠而浦公司（电器公司）在20世纪80年代开始全球化经营时，花了半年时间对全世界的电器市场进行调研，他们发现消费者需求非常相似，以至于产品几乎可以共用一个平台。这样一来，公司的成本会大大降低，同时，产品创新的速度却会大大加快。2005年，惠而浦公司的产值从原来的35亿美元增长到130亿美元。[6] 新产品引入市场时，应考虑淘汰哪些现有产品，以防止产品增殖过度。如果不淘汰现有产品，产品经理必须进行游说，说服企业增加研发或运营资金，以实现开发战略性产品的目标。
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新产品开发流程预览
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门径管理是由罗伯特·库珀（Robert Cooper）博士首先提出的一个流程。产品管理决策门径把产品开发分成不同时间顺序的多个阶段。在每个阶段都必须做出决定，是否进入下一个阶段、是否有更细的要求或是否用表格来界定某个概念，因而把决策流程渐进化了。多部门团队需要完成每个阶段之后，才能获得许可进入下一个阶段的开发工作。这是专门用于产品开发的项目管理的一种变体。各个门径有点像生产线上的质量控制检查点。它们评估一切是不是按计划进行或者是不是需要采取纠正措施。
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除了前面所讲的项目评审之外，有些公司每年还会开展2~4次产品组合评审，通常由管理团队实施。评审期间，团队可能会变更项目的优先顺序，以平衡整个投资组合，改善资源配置。如下问题会经常被问及：项目是否能提高投资组合的整体价值？是否能改善投资组合战略联盟？是否会对其他项目产生负面影响？
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虽然新产品开发有一幅通用流程图，但事实上它具有一定的延展性。生产线扩展和低风险项目可能最好用简化版本，合并某些步骤或使用某些自我管理式评审。突破性和平台项目在整个过程中则可能需要增加额外的子步骤。不论属于哪种情形，这个流程都需要量身定制以适用于具体的组织。
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为更好地了解产品经理在新产品开发过程中的作用，有必要把该流程分解成产品经理的3C开发过程，即概念化、创造和商品化（见图6-2）。概念化过程中，特别强调数据采集，而产品经理在收集信息和宣传市场前景中起主导作用。进入产品创造环节（设计和开发），重点渐渐从产品管理转变成了项目管理。团队领导依然是产品经理，还是要换成独立的项目经理，这取决于公司政策流程、产品的复杂性和角色期待。无论哪种方式，产品经理必须积极地参与监管，确保新产品/项目能有效通过阶段性审查（偶尔会建议终止某个项目）。如果项目进入最后一个环节商品化，无论在其之前，还是在其之后，产品经理都应占据主导地位。
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图6-2 新产品开发的3C框架
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