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图6-2 新产品开发的3C框架
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请注意，在流程图6-2中，有好多个活动和决策点。活动包括产品战略、构思、企划方案制定、定义和设计、原型构建和测试、产品开发和产品发布。决策点包括策略过滤、企划筛选、定义检查点、开发准备情况评估和流程评审。（最后一点更多的是一种评估而非决策，但它独立于行动过程，且可能导致未来改进方面的决策。）需要注意的是，这是一幅通用流程图，在创新过程中，需要添加额外的步骤，但在生产线扩展中，需要压缩一些步骤。平台和技术产品可能需要作进一步修改。因此，产品经理需要根据公司及具体的情况和独特的要求，建议对该过程进行适当的修改。
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进行战略产品规划需要了解公司和部门的战略目标。多数长期愿景包括对公司及其产品未来“情景”隐含的（或明确的）陈述。产品经理必须明白其产品在这个愿景中所起到的作用。只知道新产品线的预期利润率是不够的，尽管这个信息也很重要。产品经理还必须知道应该把什么样的新市场、新技术和新方向纳入长期产品规划之中。
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产品战略明确之后，具体新产品开发项目的第一步就是产生创意。创意经充实后生成提案，并运用其与现有产品和公司战略的各种匹配性问题进行筛选。经过筛选留下来的重要创意/概念转移到跨部门团队。产品经理（参考团队意见）制定企划方案，为公司开发该产品提供充分的证据说明。请注意，这一步是概念生成阶段和产品创造阶段之间的桥梁。企划方案完成之后，就提交给新产品评审委员会（通常由公司各职能领域的重要主管组成）进行信息共享。通过业务筛选后，整个过程就从研究性评估转移到项目管理。公司授权利用资源，以对概念进行完善，并开始设计。对于某些项目，如那些涉及高技术或复杂产品的项目，团队领导的角色要从产品经理转变成项目经理。在其他情形中，团队领导工作由产品经理来担任（他实际上就是项目经理）。
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在定义和设计阶段，团队要协同合作，以对公司既合理又可行的方式，把各种市场要求转变成具体的产品规格。这就意味着提供服务性产品的公司，需具备必要的能力，而提供实物产品的公司，要能按照这些规格生产产品。
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接下来一个决策点是定义检查点。在此，项目评审委员会决定是否投入资源构建原型。如果获得批准，项目就进入下一个阶段的活动，即制作原型。
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产品原型的制作、测试和评估，首先需要建立一个工作模型或产品的初步版本。然后利用公司内部设施或通过客户，对模型进行使用测试。α测试（Alpha tests）是指将产品交给公司员工或某个部门使用。例如，食品的测试可能会放在公司餐厅进行，之后才放到公司外部进行测试。β测试（Beta tests）则是指挑选一组客户，让他们在实际使用环境中使用该产品。该测试可能会发现产品的潜在缺陷，决定其是否淘汰或进行重新设计。如果测试很顺利，产品就进入发布之前的扩大测试和生产规划阶段。
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在发布之前，产品经理要制定产品发布临时方案。他们负责整合营销计划细节，而工程设计及生产部门负责完成最终的产品图纸并用工具进行调试。请注意，尽管流程图中的原型制作安排在产品定义和设计之后进行，但这些阶段也可以同时进行，甚至可以颠倒顺序。因为，客户有时候没有能力对产品的抽象概念进行评估，例如，评估某种新食品的口味就属于这种情形。碰到这种情况，原型制作就要更早完成。
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原型测试成功后，试产和开发之前的最后一个决策点，就是开发准备情况的评估。此时，公司要做出决定，明确是否有合适的设计可用于生产，企划方案是否仍然有效，产品规格是否符合企划方案中确定的市场要求（包括任何校订或修改），以及临时性发布方案是否完备。
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在发布阶段，产品被投入市场，可能是通过精心策划的新品首发活动实施的。发布之后，要对新产品项目进行评估，目的是确定是不是需要立即开展产品修正工作，或改进未来流程。产品创造和商品化阶段的活动和决策点，在接下来的三章将深入讨论。在本章，我们回到概念化和创意活动两个问题。
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开发产品创意
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创意数量会影响产品商品化过程的成功与否，如果创意数量众多，就能增加发现“最佳产品”的可能性。尽管很多人认为创意本身并不缺乏，但因为随手可得的创意已经感觉“够好”，很多好的创意根本没机会出头，而产品经理常常备受压力，要快速推出各种新产品创意。由于同时还要调整原有产品，他们通常没有很多时间来深入研究各种选择方案。因此，他们转而寻求生产线扩展，或抄袭其他公司产品。这就是战略性创意的孕育和制订产品组合计划能成为新产品开发有用的先期工作的原因。
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战略性产品创意来源多种多样，其中一个就是当前客户和潜在客户。不幸的是，有太多公司没有运用科学的方法认真获取有前瞻性的创意。对于B2B的产品，一个行之有效的研究方法就是系统的客户访问计划。客户访问计划是有组织的资料收集方法，针对具体客户，获取他们对研究中问题的各种意见；考虑到他们对最后决策的重要影响，因此需要召集公司内部人员的参与，并书面确定资料收集的具体目标。具有前瞻性思想、处于行业领导地位或对产品有独特应用的客户会受邀参与到该计划之中。领先用户比代表性客户更能提供各种创意。由来自研发、运营及销售部门的人员组成的小组，向他们简要说明计划的意图之后，安排他们对上述经过挑选的客户进行访谈。从客户访问计划中获得的各种真知灼见经整合后，成为潜在的长期产品创意。贸易展览是接触客户的另一种手段。贸易展览中组建的各种典型人群，是获取新产品创意的成本更低的一种方法。
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针对特定目标开展的头脑风暴是产品开发的又一种方式。在讨论中，鼓励参与者通过隐喻联想或类比的方式来思考问题。佳能（Canon）在开发迷你复印机感光鼓的过程中，就成功地运用了类比思考方法。
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佳能公司的设计师认识到，全部维护问题中有90%是因为感光鼓出了问题。因此，他们决定研发一次性感光鼓，但要求价格和服务可以接受，质量也不错。很凑巧，有一次工作团队预约了啤酒外卖服务，由此引发讨论：能不能把铝制啤酒罐的生产方法用来生产复印机感光鼓。这让该团队找到了一个技术流程，用可接受的成本生产铝制感光鼓。[7]
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产品经理还必须清楚公司的核心能力，并愿意与其他部门的同事和其他产品经理合作，把技术综合运用到未来产品和市场中去（见企业案例6-2“对创新的创新”）。
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企业案例6-2
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对创新的创新
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创新如何发生？对多数产品经理而言，他们所关注的竞争需求让他们觉得短期需求比长期可能性更加迫切。换句话说，他们寻求的机会数量众多，以至于他们无法专注于其中任何一个。这也就是为什么那些实际上设置了各种限制的产品组合计划或产品创新章程反而推动了创新。
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例如，诺基亚集团致力于创新，“研究用户需求，在移动和通信领域，摆脱技术和不断变化的企业环境的束缚”。把创意局限于这些客户需求的类别之内，把其他的追求压缩到最少。
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与之相同，法国液化空气集团（Air Liquide）把关注的重点从产品创新转变为所谓的需求创新，用全新的方法来满足现有需求。作为造纸行业的工业气体供应商，在20世纪90年代气体变成了日用品后，该公司的收入急剧下降。在将研发资源投入不破坏臭氧层，又能漂白纸浆和纸张的产品失败之后，公司发现了市场对气体管理服务的需求。1991年，这类服务占液化空气集团总收入的7%，到了2004年，这一比例达到了30%。
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通用电气医疗集团（GE Healthcare）非常鼓励领先用户的积极参与，把他们称为杰出人物。他们多数来自重要医疗机构，都是着作颇丰的知名医生和研究人员。通用电气常把他们聚集到一起，召开例行医学顾问委员会会议，评估通用电气医疗集团的技术发展情况。
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宝洁公司鼓励从一个产品到另一个产品相互分享型创新，而不是完全从零开始。汰渍去污笔是一种去除衣物污渍的电动设备，用的是和佳洁士电动牙刷相同的基本原理。宝洁公司还鼓励员工从为客户需求提供更多解决方案的角度来探索创新，而不是一味扩展产品链。宝洁公司的电动牙刷和美白牙贴有口皆碑，而高露洁则只专注于牙膏。
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