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·与战略规划的兼容程度；
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·回收期的可接受程度；
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·增长潜力；
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·工具和设备成本；
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·与核心技术的兼容性。
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针对某个具体公司的条件，可以包括以上全部内容，也可以不用其中任何一项内容。把它们逐一列出来，是让这些问题浮现出来，提供一个讨论产品概念的机会。这些标准的制定应该独立于并且先于具体的创意筛选工作进行。
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创意筛选过程可以运用很多不同的方法。有些公司只是简单地指出新产品“必须包含”的条件，有些则列出多个标准，通过是非判断来确定，还有些公司运用表6-1中所标明的权重和等级标准。在表6-1中，最重要的筛选条件是“与战略规划的兼容”，权重是0.20。筛选审查委员会如果给某个具体创意在“与战略规划的兼容”这一项上打0.7分，那么这个项目得分就是0.20×0.7=0.14。每一行都用同样方法进行计算，然后再相加就得到该产品的加权得分。请注意，该筛选中的产品创意的加权得分为0.57。如果还有几个同时接受筛选的创意，得分分别为0.56、0.62或0.70分，那么它们之间孰优孰劣就一目了然了。这种优先排序的真正价值在于，让你能决定如何最优配置产品开发资源。
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表6-1 产品筛查检查表
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表6-1所示的数学评级工具因为其选用的评估数据还比较主观，所以不一定能真正得出量化结果，但像这样的筛选清单，为个别成员在小组会议之前按照统一的参数评估新产品创意提供了可能性。它还能够促成新产品开发评审委员会开展讨论，并让谈话都集中到对公司很重要的项目评估标准上。
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不论采用哪种筛选工具，重点是要保持一个合理的平衡，不要过于严苛，也不能太过宽松。太严苛的方法会扼杀具有潜力的优秀创意，而太宽松则会导致公司推出平庸产品。筛选的标准应当像漏斗一样，能让对未来发展有利的优秀创意得以通过。如果不经过严格筛选，就会有过多创意进入开发环节，不仅占据资源，而且降低成功的概率。这样，筛选就从漏斗型转变成了隧道型，如图6-4所示。
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图6-4 运用漏斗型而不是隧道型工具进行筛选
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产品创意通过筛选后，就要成立一个跨部门团队推动该产品的开发。团队成员通常包括产品经理，及来自营运、设计甚至采购、关键客户、法务、财务、客服以及销售等部门的相关人员。销售人员所承担的职责，因公司不同而有所不同。尽管销售人员的意见与前期支援非常重要，但并不是所有销售人员都能识别出10%的最大、代表领先趋势的潜在或目标客户人群。美国电话电报公司（AT&T）近期开展了一项研究，比较销售人员和客户对创新新产品概念的判断，结果发现销售人员“一贯显得更加乐观，同时表现出和客户不同的偏好”。[9] 因此，在整个过程中，从大量销售人员中收集信息，要比让销售部门成为团队核心成员更有好处。
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第7章主要讨论获取（有时候还不够成熟的）各种创意，为其制定企划方案，并逐步将其转变成可以商品化的产品。
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本章思考
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要在核心增长、邻接增长和突破性增长三个时间范围和种类内，思考创新和产品开发问题。将它们作为各自独立的组合来进行管理。同时，考虑在你的技能集合中增加各种设计思维。
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戴夫·弗兰契诺访谈：运用设计思维，收获尚未被开发的潜能
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戴夫·弗兰契诺（Dave Franchino）
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设计概念公司（www.design-concepts.com）
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总裁和首席设计师
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戴夫，在进行本质讨论之前，你能不能先给我们介绍一下设计概念公司，以及你此前的职业道路？
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