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制定企划方案过程中首先要回答的问题是，为什么要在这个时候考虑这个概念。认真考虑它是否符合企业战略、产品战略或产品路线图。它是进取型产品，还是回应型产品？它是填补了空白，还是提供了新的契机？机会和预期财务绩效如何？有没有可能生产该产品，我们是否具备生产该产品的能力？如果没有按照这个概念行事，会产生什么后果？该新产品的开发会有什么样的风险，如何降低风险？不要主观地以为，所有这些问题的答案都显而易见。它们也许并不容易回答。
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企划方案的组成部分
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根据行业或产品类型以及具体业务的多种需求，各公司需要为其不同的企划方案准备不同的内容（解决方案矩阵网站www.sohutionmatrix.com 中有关于企业案例分析方面的白皮书和文章）。
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图7-2表示了企划方案的主要内容和次要内容。请注意，你需要各种假设，来说明所有这些内容的理由。对于重要假设要表述清楚，并根据其他人的视角进行“压力测试”。如果假设前提出现变化，会产生什么样的后果？一定要认真思考最好的和最糟糕的情形。要像检查企划方案每一部分内容那样，对自己提出各种质疑。
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图7-2 企划方案的组成部分
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市场部分
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能进入企划阶段的创意是经过提炼并能转变成现实产品的概念。在此，产品经理要重点参与：（1）确定最大化客户满意度和接受度的恰当特征和属性；（2）确定目标价格；（3）修改对潜在销量与利润率的预测。重要的是，要把所有这些活动整合到一起。产品属性的改变可能会导致目标价格无法实现，并且最终价格可能改变客户的购买意愿（影响销量的关键因素）。对这些界定产品特征的因素必须有一个综合的看法，尽可能减少未来订单发生变更的可能性。否则，很有可能发生产品经理与项目经理之间的冲突。
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从二手资料开始。通过网络搜索，获得更多有关市场特征、趋势和竞争情况的信息。寻找任何可以购买的营销研究报告。如果有必要，进行专利检索，搜出潜在的未来竞争对手。与行业专家和潜在客户沟通，评估其参与产品创意的态度。从“典型”客户那里获取市场意见适合很多产品线扩展的情形，而从领先用户那里获取信息对于创新型产品非常重要。但为了获取客户声音，这两者都很重要（见企业案例7-1“利用客户意见识别市场机会”）。
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企业案例7-1
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利用客户意见识别市场机会
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对产品有极端或严格要求的试用人员、公司或个人是创新产品创意的重要来源。增加代表客户的数量为产品线扩展、概念开发和生命周期消费预测提供更多的信息输入。所有这些都是为了新产品开发项目贡献来自顾客的声音。
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东芝美国医疗系统部与美国主要医疗机构建立了非常紧密的关系，以便为其医疗影像产品更好地了解各种市场机会。东芝公司利用它在约翰·霍普金斯大学的医生支持者和盟友，建立了一个由思想领导者和主要医学专家组建的团队。该小组列席东芝咨询委员会会议，审议其实验产品，并推进创新。
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相反，宝洁公司对现有产品和营销战略的创新和改进比较感兴趣。2005年4月，它开展了首次年度“消费者至上”活动，来激发新产品创意。一位7岁小姑娘提出想法，希望能让消费者来投票选择新一代佳洁士牙膏的香味。结果，宝洁公司开展了一次网络投票，让消费者在柠檬味、草莓味和热带水果味之间进行选择，对佳洁士酷白体验牙膏进行了品牌扩展。
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宝洁公司爱慕思（Iams）品牌经理得知，有些宠物饲养者会在狗粮中添加食物碎屑，来减少年龄大的宠物的食量。后续的定量研究表明，40%的狗主人使用这种方法。因此，该品牌发布了塞弗瑞（Savory）作为比食物碎屑更有营养的狗粮品牌。
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尽管有多种方法可供选择，但产品经理应不断问自己，并留意人们做各种事情的原因是什么，了解当时的重要竞争对手，并把这些信息用到新产品开发和营销之中。克莱顿·克里斯腾森（Clayton Christensen）是《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）的作者，他指出，很多产品失败是由于经理并不像消费者那样去看待市场。当快餐连锁店经理想提高奶昔的销量和利润时，他首先问客户，奶昔应更浓一些、多一点，还是应增加其他风味。他根据顾客的要求作了改变，市场却没有发生任何变化。另一组研究人员发现，多数客户食用奶昔是因为想让漫长无聊的上下班时间变得更轻松一些。由于用粗的吸管吸食奶昔要花20分钟左右的时间，这减轻了旅途中的无聊感。竞争不仅来自其他奶昔，还来自“无聊、百吉饼、香蕉、油炸饼干、快餐早点饮品，甚至可能是咖啡”。这种新视角改变了新产品的概念。
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资料来源：John Zimmer，“How to Win a Marquee Account，”Sales and Marketing Management（February 2004），p.72.Jack Neff，“P&G Kisses Up to the Boss：Consumers，”Advertising Age（May 2，2005），p.18.Clayton M.Christensen and Michael E.Raynor，“Creating a Killer Product，”Forbes（October 13，2003），p.82.
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表7-1是电子表格范例，用来确定高清电视市场机会。第二栏列出根据各种关键变量计算出来的每年的市场潜力。第三栏中的内容是总人口，是根据普查数据推算出来的重要人口因素。“技术实现情况”一栏列出了技术当年可用，并达到可接受的质量水平的概率。高清电视的认知度是对有多少百分比的客户了解该产品的主观估计。节目的可获得情况是对用于播放高清电视节目的时间比例的估计。按特定价格购买产品的意愿根据调查数据推算得出。假设该电子表格是在高清电视还是创新事物时编制的，那么按照同类产品（彩色电视）来估计其每年的市场渗透率比较合理。将所有变量相乘后，就能计算出第二列所示的各年度市场潜力。
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表7-1 市场机会预测范例
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资料来源：Condensed from Robert J.Thomas，New Product Development：Managing and Forecasting for Strategic Success（John Wiley，1993），p.174.
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概念提炼与客户心声
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要提炼对市场需求的理解，就需要从知识丰富且愿意合作的关键客户那里获取信息。这些客户并不一定具有代表性，但他们必须愿意对初始概念提出改进和修改建议。然后探讨各种可能影响产品潜在销量的具体修改建议。某些特征放大后，会产生什么后果？这些特征最小化了之后，情况又会怎样？如果产品更加坚固，情况会怎么样？如果更加柔软，又会怎样呢？产品尺寸更加标准化，会有什么后果？更加针对具体的客户进行量身定制，会产生什么后果呢？色彩的选择是不是很重要？区位的选择呢？要尽可能地从这些关键资源获得更多的信息。有时候这种小样本定性研究就足以形成一个概念，而有的时候需要更大的样本量才能全面了解市场的需求。
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概念明确之后，就需要在大量客户中进行测试。这个客户群体应能更好地代表目标市场。概念测试没有其他更好的办法，多数只能是对定性研究作一些改变，并着重考虑小组讨论的内容。通常，用于满足相同需求（即替代品）的一个概念的多个版本（可能包括竞争对手或安慰剂概念），或多个不同产品的概念会在同一个概念测试中进行探讨。这是因为，通过比较不同的选择，人们往往能提供更好的意见，而这种意见要比他们针对单一产品概念进行的绝对评估更为可靠。虚假广告、卡片上的产品描述、概念草图以及粗糙的原型都可能作为研究分析的目标。有时候，产品技术文件以及用户手册也会成为这种分析的一部分。
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