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当企业转型时，产品开发是影响企业生存的关键运营（和现金消费）活动。新产品能使收入重新获得增长，但这项投资与其他必要且马上需要使用现金的领域（如支付工资）却存在着竞争关系。弱小的公司通常会面临重大但短期（也许几周或几个月）收入下滑的挑战，而新增收入（通过新产品获得）却需要花费好几个月甚至是好几年时间才能实现。
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正因为现金的重要性，所以对新产品开发机会的严格评估对于处于复兴时期的公司非常重要。也就是说，会有两种相互抵触的倾向性意见影响产品机会的评估过程。认为新产品能拯救公司的乐观主义情绪（称为希望），通常会与担心新产品产生正面影响之前现金已经用完的财务上的保守主义（也许是担心）相冲突。
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考虑到你的背景，我想专门谈谈企划方案的问题。你个人是如何定义“企划方案”的？
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首先，企划方案就是一个建议，是一次投资认证，它包括对潜在利润和风险的严格评估。企划方案应包括衡量投资回报与现金流的简单方法，以及固定的收入与结算表。
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企划方案还是一个计划。一份完整的企划方案应包括执行方案，内容涉及人员、分销、许可、工具使用、记账等方面。一个完整全面的方案能确保建议的可信度。
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制定和“推销”企划方案的过程很复杂。你能不能解释一下，产品经理在制定企划方案时，需要认真考虑哪些具体因素？
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所有好的企划方案都包括某些基本内容，并要求企划团队具备必要的能力。计划方案的基本内容包括：对产品概念的简明定义，目标用户（和渠道）分区的具体特征，尽可能接近真实地预测收入，全面估算产品成本（直接和间接的），支持与合规成本和评估技术可行性。所需的必要能力包括市场规模测算、渠道管理、预测、产品成本预估、合规知识，以及基本掌握生产或服务提供方面的技能。
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所有企划方案都存在不确定性，没有人能有足够资金来确保他们的企划方案万无一失。产品经理应随时关注自己每次估算的精确程度，以及这些预测数据（如成本、收入）中哪些值得投入更多的资金（在制定方案阶段），来提高企划方案的可信度。
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新任产品经理常犯的一个共同错误是在计划中忽视了时间的重要性。例如，市场机会通常会用全部潜力的百分比来表示。失败的企划方案会主观地以为能够实现这个百分比，而忽视了这个销售量什么时候才能实现。有些产品需要若干年之后才能完全实现其潜在价值。在此期间，任何计划都会受到现实情况的制约，如通货膨胀、竞争对手的反应、替代技术和已生产设备的老化。时间还会导致估计出错，降低了任何预测的可靠性，因此，产品获得回报所需时间越长，它真正获得回报的可能性就越低。
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制定企划方案时的一个共同问题是，如何把不可见的因素融入执行之中，例如，新产品方便性带来的好处，或在购买新产品时目标分区决策者的个人风险。我的建议是，努力为这些不可见因素确定一个定量的货币价值。无法货币化的不可见因素应从企划方案中去除。我看到如“我们会让顾客更加轻松地……”这样的说明时，立刻会对该方案的可信度大打折扣。
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假设产品经理制定了一份有说服力的企划方案，我们就应关心如何将其推销给管理层。对此，你有什么建议？
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与其他任何销售活动一样，产品经理对其沟通对象的了解非常重要。这已经是老生常谈了。尽管如此，我仍然相信，这是推销一个企划方案最有用的方法。在各种实践和案例中，首席财务官希望知道，什么时候投出去的钱（现金）能够获得回报；设计副总裁希望了解，需要准备什么样的资源才能够完成产品开发的任务；生产副总裁希望知道，需要用多少生产资源、能够动用多少资金以及规划的产量是多少等。
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一定要了解管理层的价值观。例如，如果管理层看重战略适应性，那么一定要表明，该新产品如何符合产品战略，并说清楚该新产品是如何补充完整现有产品组合的。如果管理层看重现金回报，那么就关注现金流和投入资本的回报，一定要有合适的绩效估算、预测，以及可用的各种假设条件。
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了解管理层的决策行为模式。决策过程受多方面因素的影响，而其本身也是一个值得探讨的话题。我建议产品经理留意，是不是提供评估手段、决策树、财务绩效这样的简要标准或者其他对于管理层最为有用的工具。对于依赖“胆识”行事的组织，产品经理更应留意，就企划方案与管理层充分沟通，赢得他们对方案认可的必要性。像其他任何组织一样，也许有那么一两个人能够左右整个管理团队。
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对于任何“推销活动”，一定要给决策者指出“下一步”的明确预期，以及如果项目开展下去，他们所要承担的职责是什么。接下来就是提供安慰，告诉他们，方案已经经过深思熟虑，让所有人都理解我们全情投入的事业。
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产品经理在制定企划方案时，应该避免什么陷阱？
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产品经理应该避免以下五种行为。
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1.避免“奇幻思维”。尽管对于某个新产品的潜力保持乐观很有用，但同样重要的是那些“唱反调者”的意见，并考虑新产品失败的多种可能性。通常需要考虑的方面有竞争对手的反应、销售渠道的抵制、生产成本的增加以及市场接受度的降低。
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2.避免依赖市场数字来代替对市场的真正理解。很多产品经理依赖于对市场规模的估计数据，似乎每个参与其中的都有相同的机会。这是因图方便而导致的失败。要真正了解市场是需要付出成本的。互联网的运用增加了用可公开获得的数据来代替需深入分析才能获得的数据的风险。
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3.不要仅仅依赖绩效来证明或证伪某个新产品或业务线的价值。有些组织依赖单一的测量方法（通常是财务测量方法），如净现值，对机会进行分级排序。好的企划方案会说明产品可能给公司带来价值的多种方法，如狙击竞争对手、充分运用现有渠道、进入新的市场分区，以及运用过剩的生产能力。
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4.不要轻视规划。相反，要以主人翁的精神思考问题。做规划是一项艰巨的任务，因为从根本上说，它需要做出一系列的决策。在真正需要了解之前，就要精心设计详细的执行方案，能够充实企划方案的内容。只有当规划人员能像执行人员那么细致地去考虑规划内容时，他才能更好地了解成功的产品设计、开发、发布和管理所需要考虑的方方面面的事情。
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5.一定不要认为管理层天生就拥有一整套严格谨慎的方法来制定投资决策。如果产品经理怀疑决定存在任何一丝怪异现象，他就有必要给管理层提供各种工具，帮助他们做出决策。也就是说，帮助团队成员投赞成票。最简单的办法是提供一系列标准，来评价该项目（假设经理们没有自己的标准）。
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最后，你能不能给产品经理提一些建议？
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每隔一段时间进行一次“嗅觉”测试。优秀产品经理的最大特征是，他能够经常停一下找找感觉，想一想方案中是不是有逻辑不连贯的地方，或者有没有什么项目漏掉了。例如，没有预测销售渠道的支出，却只是单纯地预测收益的巨大增长情况；或者在用户工程师需花费多年时间评估产品价值时，却假设市场会马上接受产品；或者在以往五个新产品还没有满足企划要求时，却预测新产品在一两年内就能完全渗透市场。这些都很简单，却容易出问题。
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对企划方案必须永远保持一个客观的认识。如果某个具体的新产品没有获得通过，总有其他产品能够成功，因此没必要为放弃某个创意而心存畏惧。
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