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3002电话直接联系关键客户群体
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3003为回答各类问题建立免费热线电话
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3004在网站上建立专门的登录页面
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3005在相关媒体上发布新闻
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4000修复召回产品
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4001渠道库存计划
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4002为客户返回产品实施通道保障
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4003指导客户返回产品
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5000确保及时修复或替换部件
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5001内部工作流程
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5002外部工作流程
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特定活动和任务一旦确立下来，就要搞明白彼此之间的顺序和并行关系。什么活动可以同时开展，哪些活动只能按一定顺序开展？这通常可以用流程图表示出来，如图8-3所示。在该例子中，尽管活动A先于B，活动C先于D，并且这些活动都先于E，但活动A和B可以与活动C和D同时完成。
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图8-3 关键路径方法图
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每次活动的预计时长表明，C-D-E所需时间最长，因此属于关键路径，即没有空闲阶段，如果没有按时完成会耽搁整个项目进程的一系列活动。构建这类网络图的过程称为关键路径方法（CPM）。把概率增加到预计时间上之后，这个过程称为计划评审技术（PERT）。请注意，在图8-3中，虽然各项活动被标示于方框之内（称为“单代号网络图”），但这种网络图也可以使用圆圈来表示“活动完成”，它们之间通过箭头连接，并将活动内容标在箭头线上方（称为“双代号网络图”）。
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构建CPM或PERT网络并不是项目管理中最难的部分。确定在该流程中应输入什么信息并对其进行管理，才是真正难题所在。重要的是，参与项目执行的个人或职能领域要为开展各种活动提供所需的时间和资源。通过预备阶段的信息输入而开发出的先期网络，能确定预期的预算和结束时点。如果这两个都不能接受，就有必要回顾所设定的目标，把资源从次要路径活动转移至重要路径活动中去，或者用成本更低的选择来替代，用到这个流程之中。
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在执行项目之前就已经准备好的项目计划和时间安排可以作为控制系统的工具。这个时候，控制是指与计划进行对比所体现的进展情况，因此出现偏离就能马上实施纠正行动。直方图（也称“甘特图”）通常被用来表现活动中预期和实际进展情况，如图8-4所示。注意，活动B提前完成了（由于它预计在第3天完成，实际上却在第2天即今天的日期已经完成了），活动C则足足拖延了1天。由于活动C是关键路径的一部分，因此整个项目将会推迟，从而需要采取一定的纠正行动。
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图8-4 甘特图
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指导性关卡评估和贝塔测试
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产品经理（如果两者有共同职责，那么与项目经理一起）应该理解在开发过程中关卡评估的作用。多数决策点分析（也用阶段性退出评估、业务决策点、里程碑、检查点、关卡和各种其他术语来表示）则用来确定是否就此进入产品开发的下一个阶段。
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不同评估有不同的要求
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产品筛选委员会（很可能由每个部门主管组成）所开展的主要业务评估通常包括：各种业务筛查、确定检查点以及进展准备情况评估。第一种评估涉及第7章中所讨论的企划方案的认可。这一阶段可交付的成果是产品定义（结合市场的要求）、销售收入和成本估计、产品预开发方案。是否进入下一个阶段的决策要视方案能否通过相关的业务筛查标准而定，比如战略上是否匹配，以及可接受的成功风险等。
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跨部门小组一旦正式开展新产品研发工作，就必须更加深入地了解目标客户，并设计最好的产品或服务来满足企划方案规定的各种条件。需要开展的活动包括客户拜访、概念优化与测试以及通向最终产品设计的流程。可交付的成果包括最初产品规格、对成本更好的掌控以及更明确的市场规模和定位。接下来的评估是确定检查点。在这一关，新产品委员会要评估市场与财务预测是否仍可接受，各种规格是否已更加合理且能够实现生产，以及是否具备合适的资源以推动项目的进展。如果答案是肯定的，项目则可以进入产品线的延伸阶段或新产品原型制作和测试阶段。我们现在假设下一步工作是制作产品原型。
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