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现在，产品开发进入了研发或工程设计阶段，真正开始制作实体产品。此前的产品都只是停留在语言描述或粗略的实物模型阶段。现在它必须转化成技术上可行的产品。这并不是说不再需要营销（或产品管理）了。相反，产品经理的工作是确保在整个开发过程中，产品概念中的核心优势不会丢失，并且在营销方案、商品名检索，以及其他新产品成功所需重要因素方面都按计划推进。这就是项目小组方法如此重要的原因所在。
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原型测试与认可
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原型开发出来之后，必须经过严格的功能和客户测试。功能测试在实验室和实际运用场所进行，以确定产品是安全可靠的（能如其所预设的那样持续运行）。客户测试用来确定产品是否适宜。市场测试、家庭测试和贝塔测试（客户原型测试）就是各种在该阶段需要开展的测试的变体。
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有些生产商会建造巨大的机械，模仿产品可能会经历的任何形式的滥用。例如，驾驶汽车的机器人把汽车开进克莱斯勒的大型气候实验室，让汽车接受各种炎热和冰雹天气的考验。嘉宝公司（Gerber）在热心父母的帮助下招募大量新生儿作为其未来客户，并持续追踪这个由2500位婴幼儿组成的测试人群的产品使用情况，直到3岁。
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为了让“强力笔记本电脑”（PowerBooks）更能够经受消费者的折腾，苹果计算机公司要求所有新型号的计算机必须经受共同的严格考验。这包括将其浸入百事可乐和其他苏打水中，给它们涂上蛋黄酱，以及为了模拟轿车后备箱的情形，而把它们放到60度或以上高温的烤箱中进行测试。[7]
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测试场地的选择对产品发布的成功有重大影响，其原因如下：（1）所选的公司或个人应具有足够知识，全面测试产品，并搞清楚任何潜在问题或需要改进的地方；（2）他们（选择作为测试场的公司或个人）应该具有在产品发布时用来证明产品成功的“参考价值”；（3）他们应与该区域的销售人员和公司保持良好的关系，以便能忍受产品失败的风险，同时不会造成长期损害。
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在该阶段，需要回答如下问题：
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·原型是否如预期的那么有用？
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·各种规格是否都符合预期？
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·它是否满足客户的需要？
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·是否存在任何预期到的生产难题？
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·这些难题是否能够在合理时间内、用合理的成本加以解决？
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·产品生产安排最终确定下来没有？
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·一切是否都按计划进行了？
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·各种成本是否都得到了确认？
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·有没有订购生产原料？
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·是不是需要作细微的改进，以改善产品或增加其价值，同时又不会给该项目造成负面影响？
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·是不是需要作重大改变，从而导致项目的必要延期？
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总之，项目经理应该确认各种可交付的结果、预算、时间表、风险、资源以及对新产品项目的资助情况。
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所有这些问题是开发准备评估的一部分。如果全部问题都得到了肯定的回答，产品规格就应该冻结下来，管理评审委员会（即部门高级职位人员）应签字表明，接受产品规格并支持继续资助该项目。
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注意，在每次评审中，产品经理都要提供越来越多的具体“证据”，来证明产品可行性。尽管最初的筛选是基于高水平的预测和企划方案的“骨骼”，但产品经理需要在获得新信息时，把“肌肉添加到骨骼上去”。要实现最好的效果，一定牢记，要从不同利益相关方的视角去审视这个项目。项目小组成员很关心自己的工作活动和希望他们交付的成果。而执行团队却不怎么关心各种活动，相反，他们更加关注可交付的产品以及这些产品带来的后果和结果。换句话说，管理层想要知道新产品能获得的市场份额、利润率、收回投资以及企划方案中列出的各种“承诺”的可能性。因此，产品经理来参加评审会议时，应做好准备，告知对方项目正如期按企划方案执行，如果还没有照此执行，也应该提出一些合适的建议。
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至此，我们讨论了具体新产品项目的传统的（硬性的）业务门径审查。还有两个门径审查变体值得提一下：具体新产品项目的软性审查和成批新产品项目的组合审查。软性审查通常是指针对选定利益相关方，而不是全部高管或新产品筛选团队进行的审查。这种审查的时机和频率由产品经理或项目经理确定，通常由时间安排而不是业务决策推动。例如，如果产品经理担心某个附件不能及时完工，或者如果市场信息要求再次审查产品功能，就有必要针对这些具体问题开展审查，以获得可能影响整个项目的潜在方向变化方面的意见。
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组合评审
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组合评审更可能由上级管理层推动，而不是由产品经理发起。尽管有时候评审委员会与具体的项目评审同步进行，但评审却超出了单个产品的范围。这些评审是用来确定各种资源是不是在当前正在开发的全部产品中进行了最有效率的配置，以便为公司实现最好的结果。有时候，可能会决定把资源从产品A转移至产品B，但这并不一定是因为产品A的表现不好，而是因为资源可能实现更快的回收，也可能是要挫败竞争对手的某一次行动，或具有相似的战略影响。
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范围蔓延管理与准备
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