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指导性关卡评估和贝塔测试
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产品经理（如果两者有共同职责，那么与项目经理一起）应该理解在开发过程中关卡评估的作用。多数决策点分析（也用阶段性退出评估、业务决策点、里程碑、检查点、关卡和各种其他术语来表示）则用来确定是否就此进入产品开发的下一个阶段。
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不同评估有不同的要求
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产品筛选委员会（很可能由每个部门主管组成）所开展的主要业务评估通常包括：各种业务筛查、确定检查点以及进展准备情况评估。第一种评估涉及第7章中所讨论的企划方案的认可。这一阶段可交付的成果是产品定义（结合市场的要求）、销售收入和成本估计、产品预开发方案。是否进入下一个阶段的决策要视方案能否通过相关的业务筛查标准而定，比如战略上是否匹配，以及可接受的成功风险等。
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跨部门小组一旦正式开展新产品研发工作，就必须更加深入地了解目标客户，并设计最好的产品或服务来满足企划方案规定的各种条件。需要开展的活动包括客户拜访、概念优化与测试以及通向最终产品设计的流程。可交付的成果包括最初产品规格、对成本更好的掌控以及更明确的市场规模和定位。接下来的评估是确定检查点。在这一关，新产品委员会要评估市场与财务预测是否仍可接受，各种规格是否已更加合理且能够实现生产，以及是否具备合适的资源以推动项目的进展。如果答案是肯定的，项目则可以进入产品线的延伸阶段或新产品原型制作和测试阶段。我们现在假设下一步工作是制作产品原型。
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现在，产品开发进入了研发或工程设计阶段，真正开始制作实体产品。此前的产品都只是停留在语言描述或粗略的实物模型阶段。现在它必须转化成技术上可行的产品。这并不是说不再需要营销（或产品管理）了。相反，产品经理的工作是确保在整个开发过程中，产品概念中的核心优势不会丢失，并且在营销方案、商品名检索，以及其他新产品成功所需重要因素方面都按计划推进。这就是项目小组方法如此重要的原因所在。
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原型测试与认可
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原型开发出来之后，必须经过严格的功能和客户测试。功能测试在实验室和实际运用场所进行，以确定产品是安全可靠的（能如其所预设的那样持续运行）。客户测试用来确定产品是否适宜。市场测试、家庭测试和贝塔测试（客户原型测试）就是各种在该阶段需要开展的测试的变体。
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有些生产商会建造巨大的机械，模仿产品可能会经历的任何形式的滥用。例如，驾驶汽车的机器人把汽车开进克莱斯勒的大型气候实验室，让汽车接受各种炎热和冰雹天气的考验。嘉宝公司（Gerber）在热心父母的帮助下招募大量新生儿作为其未来客户，并持续追踪这个由2500位婴幼儿组成的测试人群的产品使用情况，直到3岁。
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为了让“强力笔记本电脑”（PowerBooks）更能够经受消费者的折腾，苹果计算机公司要求所有新型号的计算机必须经受共同的严格考验。这包括将其浸入百事可乐和其他苏打水中，给它们涂上蛋黄酱，以及为了模拟轿车后备箱的情形，而把它们放到60度或以上高温的烤箱中进行测试。[7]
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测试场地的选择对产品发布的成功有重大影响，其原因如下：（1）所选的公司或个人应具有足够知识，全面测试产品，并搞清楚任何潜在问题或需要改进的地方；（2）他们（选择作为测试场的公司或个人）应该具有在产品发布时用来证明产品成功的“参考价值”；（3）他们应与该区域的销售人员和公司保持良好的关系，以便能忍受产品失败的风险，同时不会造成长期损害。
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在该阶段，需要回答如下问题：
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·原型是否如预期的那么有用？
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·各种规格是否都符合预期？
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·它是否满足客户的需要？
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·是否存在任何预期到的生产难题？
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·这些难题是否能够在合理时间内、用合理的成本加以解决？
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·产品生产安排最终确定下来没有？
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·一切是否都按计划进行了？
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·各种成本是否都得到了确认？
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·有没有订购生产原料？
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·是不是需要作细微的改进，以改善产品或增加其价值，同时又不会给该项目造成负面影响？
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·是不是需要作重大改变，从而导致项目的必要延期？
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总之，项目经理应该确认各种可交付的结果、预算、时间表、风险、资源以及对新产品项目的资助情况。
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所有这些问题是开发准备评估的一部分。如果全部问题都得到了肯定的回答，产品规格就应该冻结下来，管理评审委员会（即部门高级职位人员）应签字表明，接受产品规格并支持继续资助该项目。
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