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最后，如果范围蔓延是因为未曾预料到的市场变化所导致，如新的竞争产品、经济衰退或者消费者行为的游离不定等，就需要做出业务决策了。市场变化是否足以要求对产品做出改变？能不能只对产品做最小的改变？推迟到对未来产品再作变动，行不行？如果市场变化要求改变产品，越快做出变化，对整个新产品开发工作就越有利。
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本章思考
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即使你并不拥有所开发项目的所有权，也应该像重量级产品经理那样思考问题。不断努力，实现并保持产品的完整性。
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劳拉·法纳姆访谈：对于项目监管，高管期待的是什么
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劳拉·法纳姆（Laura Farnham）
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江森自控副总裁
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电子邮箱：Laura.Farnham@jci.com
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劳拉，你的履历非常精彩，从数字设备公司（DEC）产品经理，一直做到目前所在的江森自控的控制线业务部副总裁的位置。你能不能简单地介绍一下自己的职业经历？
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我的第一份产品管理的工作是在数字设备公司。当时这是一家年产值120亿美元的计算机产品与服务公司，后来被康柏公司（Compaq）兼并，此后又被惠普公司（Hewlett-Packard）兼并。他们对于产品管理具有一套非常完整的流程，并有一套经过时间考验的训练方法。因为各流程都是标准化的，所以公司内部的流动相对简单。刚开始，我在半导体部门工作，后来转到了软件部门、系统部门，最后到了服务部门工作。惠普兼并康柏的时候，我已经担任了康柏全球服务的营销副总裁职务。有了IT行业的这些经历之后，我转行至霍尼韦尔公司（Honeywell）、特灵公司（Trane）以及江森数控，从事建筑管理系统（BMS）和暖通空调（HVAC）系统方面的工作。
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产品经理职责的重要特点就是它实际上触及业务的方方面面。它对企业的成功起着非常根本的作用，因此可以轻松地在各企业或行业之间转换。它还提供了重要的跨部门工作经验，也使得职业道路的选择变得非常丰富。
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请你和我们谈谈，这些公司中的产品管理有什么异同？
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数字设备公司到目前为止在整个流程和跨部门调度方面是做得最成熟的。其中部分原因是产业发展的结果（这种部门广为接受），另有部分原因是公司的工程设计文化（对于标准、重复性流程非常合适）。
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产品管理职能在建筑管理系统和暖通空调系统行业也逐步走向成熟，其基本原则都同样适用。成熟产品流程的价值在于整个企业都参与并理解强大产品管理部门的重要性及其影响。它除了确保合适的产品在合适的时间以合适的成本投放市场之外，还要确保与各部门（销售、营销和工程设计）保持战略一致性。
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我们具体谈谈新产品开发。作为整个过程的看门人，你负责的是推荐应该推进的项目。你希望从产品经理那边获得什么信息，来帮你做出这些决策？
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这听起来涉及面大了点，但答案是，我几乎想从产品经理那边了解一切。不论是不是完全理解竞争环境，特征、成本与时间的平衡，生产地点与生产流程对成本与发货方面的影响，产品定价和边际收益与市场份额之间的平衡，只要你能想到的，他们都得考虑。对于产品的每个方面，产品经理是唯一一个可以信赖的节点。
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对于门径审查过程的具体方面，产品经理在产品开发的不同的阶段需要提供不同的信息。例如，在产品构想或概念阶段，市场信息和客户要求相对较多。随着概念的成熟，逐渐发展到第二阶段末，就需要完整的企划方案来支持是否继续下去的决策。这包括明确的市场规模和成长率、市场份额预测、竞争对手地位、定价和市场目标、工程设计和生产投资，以及销售、管理及行政费用（SG&A）投资等。另外，还需要进行情景模拟，来表明项目对于价格、成本或市场份额之类变量变化的敏感性。
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产品开发结束，团队准备发布新产品时，我希望产品经理对企划方案和市场假设开展验证工作。如果产品开发耗时太长，市场条件可能发生变化，从而可能影响价值定位或竞争定位。在整个开发过程中，产品经理需要监控这些因素，还可能需要调整营销计划，来确保项目能在第二阶段结束时实现所承诺的财务回报。
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你能不能给我们讲一两个具体的产品管理的成功故事？
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我喜欢的多数成功故事涉及新的或相邻的空间安排问题。这些都是最难解决的问题，因为组织要被迫考虑组织以外的情况，并要求在很多前沿方面实施变革。但这些都是能带来最高回报的，就像俗语“没有付出就没有收获”所说的一样。
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有这么一个例子，是一款新软件。有些概念直接来自研发实验室，会让开发过程变得更复杂，但最终能让我们的产品领先潮流。我们面对的最大挑战就是如何预测销量，因为这是一种全新的产品。好消息是，它只能在我们的操作系统上运行，因此企划方案假设的客户基础就可以直接针对预装我们系统的客户。下一个挑战是怎么销售这款软件，它还不属于我们的传统产品，因此需要扩大对销售团队和技术支持团队的培训。尽管发布产品耗费了相当大的人力物力，但它很快就成了公司最畅销的产品，不仅财务回报丰厚，而且在团队参与水平和整体职业满意度方面，都有极高的回报。
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另一个例子是决策的另一极，知道在什么时候撤销一个项目，以及在什么时候推进一个项目同样重要。考虑到个人已经花了不少时间和精力，想要让产品经理建议取消某个产品是很困难的。我想起有这么一个例子，当时组织考虑开发一个新的高端产品。竞争相对有限，市场界定明确，但进入成本很高，部分原因是产品开发周期很长。从情感上讲，领导层希望在该行业最大系统中创建一个品牌，但从公司财务上看，这么大的投入并不合理。即使产品经理已经制定了多个方案，努力满足各种财务要求，但最终他不得不建议取消该项目。这听起来很简单，但对于公司来说，做出这么一个决定是非常困难的。
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对于帮助产品经理更有效地履行职责，你有什么建议？
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产品经理这个角色非常复杂，也很难明确给他们什么样的具体建议。我只能给大家提三点思考：
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