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另一个例子是决策的另一极，知道在什么时候撤销一个项目，以及在什么时候推进一个项目同样重要。考虑到个人已经花了不少时间和精力，想要让产品经理建议取消某个产品是很困难的。我想起有这么一个例子，当时组织考虑开发一个新的高端产品。竞争相对有限，市场界定明确，但进入成本很高，部分原因是产品开发周期很长。从情感上讲，领导层希望在该行业最大系统中创建一个品牌，但从公司财务上看，这么大的投入并不合理。即使产品经理已经制定了多个方案，努力满足各种财务要求，但最终他不得不建议取消该项目。这听起来很简单，但对于公司来说，做出这么一个决定是非常困难的。
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对于帮助产品经理更有效地履行职责，你有什么建议？
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产品经理这个角色非常复杂，也很难明确给他们什么样的具体建议。我只能给大家提三点思考：
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1.周密规划，表达决心并让大家知道。
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2.全局考虑，积极思考。
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3.建立强大的跨部门和跨组织团队。
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最重要的是，享受你正从事的工作。
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[1] The section on heavyweight product managers was adapted fromKim B.Clark and Takahiro Fujimoto，“The Power of ProductIntegrity，”Harvard Business Review（November–December 1990），pp.107–118；Christopher Power et al.，“Flops，”BusinessWeek，（August 16，1993），pp.76–82；and Jean E.LeGrand，“A Product inNeed of Management，”Bankers Magazine（November–December1992），pp.73–76.While the product managers in the automotiveindustry described in this section were generally part of engineering，most product managers in other industries are in marketing，marketing/sales，or product management departments.
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[2] Clark and Fujimoto，p.108.
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[3] Clark and Fujimoto，p.109.
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[4] Clark and Fujimoto，p.110.
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[5] LeGrand（1992），p.73.
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[6] R.Madhavan，“From Embedded Knowledge to EmbodiedKnowledge：New Product Development as Knowledge Management，”Journal of Marketing（October 1998），pp.1–12.
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[7] Faye Rice，“Secret of Product Testing，”Fortune（November 28，1994），pp.88–95.
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[8] Preston G.Smith and John S.Farnbach，“Avoid Costly 11thhourProject Dilemmas by Preparing for Change，”PDMA Visions（December 2010），pp.24–26.
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