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新产品开发过程中，除了管理团队和门径审查之外，产品经理还需要警觉产品的范围蔓延问题。范围蔓延是指在某个项目范围内无法控制的变化，如增加功能、增强特征（未来特征）、更贵的部件，或对最初企划方案的其他改变。导致这些结果的原因很多：在开发过程的早期没有明确的产品界定，坚持完成最初界定时没有明确纪律以及意料之外的市场变化等。
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要管理范围蔓延就必须考虑到每一个原因。首先，我们要确保企划方案所设定的范围非常明确。具体规定必须满足的市场要求，仔细核实，设计师和工程师理解这些要求，并很好地将它们体现到产品规格之中。工程师一致抱怨，产品经理提供客户要求信息时不够具体。尽管不该因此而鼓励产品经理过多参与产品设计，但是他们与产品开发人员合作，实现最好的平衡非常重要。
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下一步是处理各式各样的“契约”，项目小组和执行审查委员会签字确认了第一份市场要求和此后的各种产品规格之后，便会有效地冻结了这些部分。如果所有的改变都会要求每个人再次签字确认，那么这些变化就需要认真考虑了。如果因为质量问题要求改变，签字认可就比较简单；如果改变是因为一时兴起，签字确认就会比较困难。对于某些“锦上添花”的特征，则要考虑是不是能把它们融入未来的产品线扩展或产品升级版中去，以避免对该具体项目改变顺序。
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项目开始时往往存在一些不可避免的不确定性事件。例如，行业标准或监管要求可能处于不断改变之中，这就要求具备根据新信息随时做出调整的能力。即使企划方案是根据当时已有信息做出的最佳决策，产品经理仍要明白，未来产品发布之前，零部件的规格都有可能需要做出调整。对此，最好的做法是设计时要考虑到各种不确定性。确定哪个选择需要做出改变，并尽可能晚地冻结产品的各种规格要求。有时候，这要求“建设要围绕着”各种不确定性（如子部件）展开，这样，如果子部件有什么变化，就不需要对整个产品做出改变。这还可能意味着，需要尽早开发出更多的原型（快速成型）来提高学习速度。这些方法虽然确保了灵活性，却导致了较高的初始成本，但如果需要做出改变，从长期看，是可以节省时间和资本的。这一点和买保险差不多。[8]
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最后，如果范围蔓延是因为未曾预料到的市场变化所导致，如新的竞争产品、经济衰退或者消费者行为的游离不定等，就需要做出业务决策了。市场变化是否足以要求对产品做出改变？能不能只对产品做最小的改变？推迟到对未来产品再作变动，行不行？如果市场变化要求改变产品，越快做出变化，对整个新产品开发工作就越有利。
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本章思考
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即使你并不拥有所开发项目的所有权，也应该像重量级产品经理那样思考问题。不断努力，实现并保持产品的完整性。
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劳拉·法纳姆访谈：对于项目监管，高管期待的是什么
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劳拉·法纳姆（Laura Farnham）
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江森自控副总裁
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电子邮箱：Laura.Farnham@jci.com
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劳拉，你的履历非常精彩，从数字设备公司（DEC）产品经理，一直做到目前所在的江森自控的控制线业务部副总裁的位置。你能不能简单地介绍一下自己的职业经历？
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我的第一份产品管理的工作是在数字设备公司。当时这是一家年产值120亿美元的计算机产品与服务公司，后来被康柏公司（Compaq）兼并，此后又被惠普公司（Hewlett-Packard）兼并。他们对于产品管理具有一套非常完整的流程，并有一套经过时间考验的训练方法。因为各流程都是标准化的，所以公司内部的流动相对简单。刚开始，我在半导体部门工作，后来转到了软件部门、系统部门，最后到了服务部门工作。惠普兼并康柏的时候，我已经担任了康柏全球服务的营销副总裁职务。有了IT行业的这些经历之后，我转行至霍尼韦尔公司（Honeywell）、特灵公司（Trane）以及江森数控，从事建筑管理系统（BMS）和暖通空调（HVAC）系统方面的工作。
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产品经理职责的重要特点就是它实际上触及业务的方方面面。它对企业的成功起着非常根本的作用，因此可以轻松地在各企业或行业之间转换。它还提供了重要的跨部门工作经验，也使得职业道路的选择变得非常丰富。
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请你和我们谈谈，这些公司中的产品管理有什么异同？
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数字设备公司到目前为止在整个流程和跨部门调度方面是做得最成熟的。其中部分原因是产业发展的结果（这种部门广为接受），另有部分原因是公司的工程设计文化（对于标准、重复性流程非常合适）。
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产品管理职能在建筑管理系统和暖通空调系统行业也逐步走向成熟，其基本原则都同样适用。成熟产品流程的价值在于整个企业都参与并理解强大产品管理部门的重要性及其影响。它除了确保合适的产品在合适的时间以合适的成本投放市场之外，还要确保与各部门（销售、营销和工程设计）保持战略一致性。
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我们具体谈谈新产品开发。作为整个过程的看门人，你负责的是推荐应该推进的项目。你希望从产品经理那边获得什么信息，来帮你做出这些决策？
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这听起来涉及面大了点，但答案是，我几乎想从产品经理那边了解一切。不论是不是完全理解竞争环境，特征、成本与时间的平衡，生产地点与生产流程对成本与发货方面的影响，产品定价和边际收益与市场份额之间的平衡，只要你能想到的，他们都得考虑。对于产品的每个方面，产品经理是唯一一个可以信赖的节点。
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对于门径审查过程的具体方面，产品经理在产品开发的不同的阶段需要提供不同的信息。例如，在产品构想或概念阶段，市场信息和客户要求相对较多。随着概念的成熟，逐渐发展到第二阶段末，就需要完整的企划方案来支持是否继续下去的决策。这包括明确的市场规模和成长率、市场份额预测、竞争对手地位、定价和市场目标、工程设计和生产投资，以及销售、管理及行政费用（SG&A）投资等。另外，还需要进行情景模拟，来表明项目对于价格、成本或市场份额之类变量变化的敏感性。
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产品开发结束，团队准备发布新产品时，我希望产品经理对企划方案和市场假设开展验证工作。如果产品开发耗时太长，市场条件可能发生变化，从而可能影响价值定位或竞争定位。在整个开发过程中，产品经理需要监控这些因素，还可能需要调整营销计划，来确保项目能在第二阶段结束时实现所承诺的财务回报。
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你能不能给我们讲一两个具体的产品管理的成功故事？
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我喜欢的多数成功故事涉及新的或相邻的空间安排问题。这些都是最难解决的问题，因为组织要被迫考虑组织以外的情况，并要求在很多前沿方面实施变革。但这些都是能带来最高回报的，就像俗语“没有付出就没有收获”所说的一样。
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有这么一个例子，是一款新软件。有些概念直接来自研发实验室，会让开发过程变得更复杂，但最终能让我们的产品领先潮流。我们面对的最大挑战就是如何预测销量，因为这是一种全新的产品。好消息是，它只能在我们的操作系统上运行，因此企划方案假设的客户基础就可以直接针对预装我们系统的客户。下一个挑战是怎么销售这款软件，它还不属于我们的传统产品，因此需要扩大对销售团队和技术支持团队的培训。尽管发布产品耗费了相当大的人力物力，但它很快就成了公司最畅销的产品，不仅财务回报丰厚，而且在团队参与水平和整体职业满意度方面，都有极高的回报。