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实施促销沟通，我们必须回到对“最好潜在客户”的描述，强调需要着重指出的产品优势，用这种优势主导这个特定市场促销沟通活动。因此，必须认真回答如下沟通问题：你的产品（服务）能为潜在客户做什么？如何做到这些？为什么它比竞争产品更好？要让你的说法更加可信，需要提供什么证据？如果潜在客户对新购买产品不满意，他们能怎么做？注意：第一个问题明确各种好处；第二个问题指出提供这些好处的特征；第三个问题则表明这些优势。这些沟通活动包括与销售培训中典型的FAB方法（特征、优势、好处）相同的内容，但要对它们进行重新组织，以便把各种好处作为最重要的信息呈现给潜在客户。产品经理负责将早先提出的定位战略转变成传播给客户的沟通信息，并保持信息的相关性和及时性。一定要保证从各贝塔测试基地获取各种证据材料。然后确定如何最好地传播这些信息：是通过贸易展销会、各种销售力量或渠道、印刷媒体、直邮方式、创意传播方式，还是通过其他手段。在贸易展销会上发布产品的时候，也在各种行业刊物上有针对性地同步刊发广告，这样会比较有效。努力通过创造性地运用各种媒体，把你的信息多次呈现给潜在客户。
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直接销售人员需要各种传播材料，其中包括公司内部（保密）信息、销售访问时可以使用的销售工具、能提供给客户的营销辅助资料。内部文件包括产品销售目标与定位、与竞争产品的对比情况和各种专门的资料。（这些信息可放到公司内部网上，也可以印刷品形式分发。）销售工具应强调协助销售人员完成其销售访问，因此重点在于如何销售。营销材料应从客户的角度来准备，遵循上面提到的FAB方法（如果客户是分销商，应该关注他们如何从该产品中获利。如果客户是终端用户，则应关注带给他们的各种好处）。即便客户是终端用户，各种好处也可能因个人的层次不同而有所不同。例如，高层管理人员对新产品如何实现利润感兴趣，而技术人员可能对数据表更感兴趣。产品经理只给销售人员提供各种产品特征与好处（相对于技术人员的），而不提供各种支持材料，用来说服更高层次的管理人员，这种情况非常常见。
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间接销售渠道的情形也会有所不同。公司信息会更注重生产商与分销商之间的合作或关系，而不会包含各种绝密信息。对于高端产品，视频和电子自测模块也许很有好处，但只有在渠道认可这种时间付出的真正价值时才有用。销售工具部分可能比较简短，只提供不多的细节。支持材料应重视对终端用户的好处。用于为直接或间接渠道提供沟通材料方面的预算比重，要根据作为产品发布战略一部分的渠道先后顺序情况而定。
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产品发布后的评估活动
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产品发布阶段之后（或期间），有些类型的项目评估活动就应结束。这一阶段的主要目标是改进未来的产品开发，而产品也从新产品状态过渡到需长期维护的在售产品的状态。有时候，由于产品没有实现预期情况，就可能需要重新发布产品。产品的再次发布应尽早考虑；是否需要再次发布产品，可能已在早期指标中体现出来，关于这些指标，我们在本章中的“产品发布之前”那一部分已经讨论过。如果产品勉强可以接受，则可能要改变营销战略，以使产品能真正获得成功。产品发布材料中应该包括应急或控制方案，表9-2就是一个控制方案的例子。
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除了对新产品进行评估之外，还有必要对新产品开发过程进行评估。未来改进的最好方法，就是把成功和失败的项目进行比较。把自己的见解记录下来，就能增加其他新产品获得成功的概率。
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表9-2 控制计划样本
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资料来源：C.Merle Crawford，New Products Management，4th ed.（lrwin，1994），p.317.
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本章思考
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寻找创造性方法来发布新产品。不要武断地认为每个产品都能卖得很好。
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埃莉丝·凯访谈：培养产品发布技能
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埃莉丝·凯（Elyse Kaye）
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家用医疗设备公司高级产品经理
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埃莉丝，因为你曾任职于完全不同类型的多家公司，在开始讨论产品发布战略前，你可不可以向我们简单地谈谈你的职业之路？
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我的职业之路并不是很传统。我是密歇根州立大学传播学专业的毕业生，课程设置中根本没有产品或品牌管理的内容。可是在我的职业生涯的每个转折点，我都获得了足够的知识，这让我自然而然地通向产品管理之路。
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刚一毕业，我偶然发现一个最主要以生产熔岩灯闻名的消费品公司的营销协调员工作。该公司传统上属于销售驱动的，因此不会在营销方面花费太多的预算（因此聘用一位22岁的人来管理其营销和公共关系工作！）。因为人们再次掀起对媚俗产品的热情，所以产品的分销扩张很快。我的工作是制定可实施的营销方案和预算来扩展业务。想想看，作为一个刚进入劳动力市场，梦想大展宏图的年轻人，我居然拥有这么大的一个发展空间。在这家公司，我有机会制定并执行自己方案的每一个细节，包括建立产品授权部门，以及加强我们产品开发流程。通过这些导入性工作，我发现这就是我想要做的事情。
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年纪这么小就在一家创业型公司中工作的困难是，这些公司通常组织架构和流程管理不够明确。我的第二份工作是在一家典型的营销型和资金驱动的办公用品公司。在这家公司，我开始了解公司的组织架构。我明白了控制好利润表、过量库存的现金价值以及公司内部自由流动的重要性。我的职责是管理一个由工程师、设计师、包装专家、工程采购人员、绘图师和销售人员组成的团队。
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我的下一份工作把我带入了设计、工程采购和工厂管理领域。我相信，从事与产品有关的工作的任何人，都必须拥有在每个领域的实践经验。我在马洛手袋公司（Marlo Handbags）工作时，有37家不同的工厂为我们的产品线生产产品。每次遇见什么特别的要求时，我们就要求工厂来解决。因此，对于任何一家工厂而言，我们都不怎么重要。当第一次代表公司访问中国时，我参观了每一家工厂，充分了解了它们的产能与局限。第二次再去中国访问时，我们把代工工厂的数量减少到13家，这使得我们自己对于这些工厂的重要性大大加强。这导致了更好的定价、物流，并缓解了我们与工厂的紧张关系。这样做还给我带来了机会，运用这些工厂的资源扩展了产品线。
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目前，我作为高级产品经理在一家世界领先的消费品企业“家用医疗设备公司”（HoMedics）工作。这里是很好地融合大型公司与我刚开始工作时所具有的创新精神的一个地方。在这里，我可以充分施展我在先前公司中所学到的各种技能。
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你的产品发布方法在这些公司中有些什么不同？
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成功的产品发布始于产品开发的早期，要计划充分且富有灵活性。很多伟大的产品没有被市场接受，是因为它们的发布方式不对。从内部看，其最大的错误在于缺乏持续的沟通工作。完全孤立工作会导致各种指责，以及各种昂贵的开销支出！根据产品复杂程度不同，我都会尽早地引入必要的参与者，包括开发团队（设计师、工程设计师、研究人员、包装人员、采购资金人员）和产品发布团队（销售人员、广告人员、商品化团队成员、公共关系人员和市场营销专家等）。即使每个人都想要一份简明的时间表，但现实情况却是，需要不断地对方案进行“修修补补”，以应对各种可能扼杀产品发布的意外情况。
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我个人喜欢尽可能在早期讨论产品概念的阶段，就去与采购人员进行联系沟通。采购人员是零售商货架布置的看门人。销售与营销之间的冲突时有发生。生产计划或销售订单，应谁先谁后？这种冲突总会不断发生。我有过一次最不成功的产品发布，当时就是因为销售和营销部门没有很好地协作。每个产品经理都能给你讲他自己的失败案例，向客户承诺根本实现不了的发货日期。在任何陈列图（陈列图是解释零售产品应陈列在商店哪个地方的图表）中，都有一些关键的日期和价格点。如果采购者对产品很感兴趣，他们就会与公司合作，给予陈列位置与营销支持；如果他们不感兴趣，则了解他们为什么不感兴趣就会很重要。
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