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在评估产品线（与单一产品不同）时，产品经理可采取上文提到的多个相同步骤。作为产品经理，你应持续记录产品线上每种产品的数据，并对相关产品的绩效进行评估。要观察整条产品线上客户的行为，判断客户在核心产品缺货时是选择自己公司的替代性产品，还是倾向于购买竞争对手的产品。可以运用头脑风暴寻求为产品线增加价值的办法：（1）通过增加产品来强化竞争定位并增加品牌资产；（2）取消对目标市场不重要而徒增成本的产品，并且一如既往地寻找机会，通过富有远见的营销策略来加强市场渗透。
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你可能会发现，开发一套能帮你进行产品排序的工具非常有用。选出评估产品线的最重要变量，并确定对现有产品进行分类的最佳方法。如果公司没有产品审查委员会，建议组建一个。该委员会应由来自营销、生产及财务等重要的利益相关部门的人员组成；该委员会应开发一个符合公司要求的制度，筛选出比较脆弱的产品。这项制度应明确规定委员会的开会频率（如每季度或每年）、产品审查标准（连续几个季度的销量下滑情况、市场变化及产品毛利润等），以及产品淘汰程序。企业案例10-1所讨论的谨慎的产品线管理与分析，是制定强化、更新、复活和退市战略的重要前提。
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企业案例10-1
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产品线管理的多个方面
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产品线管理涉及孕育并开发新产品、拓展现有产品线以及创建品牌资产。不同公司会强调这些产品线管理活动的不同方面，具体的产品经理也会根据当时的具体要求强调不同的方面。在这个企业案例中，我们将对上述每种情形进行讨论。
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开发新产品
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开发新产品时，产品经理会运用各种技术来降低风险、提高成功概率。首先，产品经理（特别是高技术领域的产品经理）都已明白，在前一代产品上市的同时，就要开始研发下一代产品。20世纪90年代，英特尔公司引入了这种方法。其次，根据公司战略同步开发多个产品，通过壮大声势赢得产品的成功。英特尔的桌面多点视频会议系统（RroShare）系列产品就曾成功地演绎了这种方法。再次，通过公共平台开发多种产品，分摊开发成本，将产品以更快的速度、更低的价格投入市场。惠普公司在推出彩色喷墨打印机时，就曾得益于这种方式。最后，给竞争者的进入设立障碍，这至少能在短期内保持竞争优势。同样还是惠普公司，在推出喷墨打印机时，也发现了采用这种方法的优势。
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为了保持自己在打印机市场上的霸主地位，惠普使用了日本竞争者自己的惯用手法击败了它们。几十年前，日本公司在手持计算器市场占据主导地位，而这原本是惠普最先开辟的市场。日本公司的成功是其以价格低廉、设计精良的产品打入大众市场的结果。惠普推出喷墨打印机时，也效仿了这种做法，正如史蒂芬·柯瑞德·尤德（Stephen Kreider Yoder）在其发表于《华尔街日报》上的“惠普是如何用日本人的战术在日本人的游戏中击败他们的”一文中解释道：
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惠普的工程师采用了两个日本人的战术：他们申请了大量专利，保护了他们的设计并威慑了竞争对手；启动了一系列持续改进措施，解决了打印机本身的问题。他们开发了在每一英寸能喷出300个点的喷墨头，并且制造了可在墨盒中保持液态但喷到普通纸张上就迅速风干的墨水。一位工程师测试过所有种类的纸张，包括铜版纸、建筑图纸、卫生纸，甚至还测试了砂纸、玉米薄饼和袜子。
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惠普公司运用这些技术在黑白喷墨打印机市场站稳了脚跟。然而，工程师们在开发彩色打印机，希望可以制造出功能齐全的机械精品时，碰到了另一个挑战。营销人员建议，应利用已建好的平台来开发新产品，虽然现有平台并不精致，但能够满足客户的需求。
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工程师们非常反对这种做法，这时一位名叫朱迪·索普（Judy Thorpe）的产品经理，强烈要求他们通过打电话调查客户意见。结果表明，人们最想得到的产品恰恰就是工程师眼中东拼西凑的“组装机”。索普女士说，惠普公司已经明白，“你可以对不太流行的产品稍加改造，就得到最新产品”。通过坚持运用现有平台，惠普得以在迅速发展的彩色打印机市场上击败了竞争对手。
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还有一点，惠普的“专利风暴”为竞争对手进入市场设置了壁垒。竞争对手的工程师浪费了大量宝贵时间，研究如何绕过惠普公司50项专利所制造的迷宫，这些专利涉及墨水如何流过打印喷头等方方面面的技术。等到佳能公司能与惠普真正抗衡时，惠普已经售出了数百万台打印机，并在生产过程中对其不断进行完善。后来，在佳能公司推出彩色打印机时，惠普却在佳能的产品上市之前降低了这种打印机的价格。竞争的结果是惠普“拥有”了全球喷墨打印机市场55%的份额。与英特尔一样，惠普还把喷墨打印机方面的知识运用到诸如传真机等其他领域。
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扩展现有产品线：成功与失败
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有时候产品并不是全新的，而是对产品线扩展的结果。产品经理在计划产品线扩展时，必须认真平衡多样与多余之间的关系，快速消费品可能尤其容易落入这个陷阱。为了对竞争产品进入市场做出回应、进入更小的市场分区、支撑短期盈利或获得更多货架空间，许多产品经理对核心产品开发出了过多的变种。
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产品线扩展的例子很多。纳贝斯克公司（Nabisco）引入“脱脂水果条”产品线时，饼干类产品的销量以每年2%的增速温和上涨。尽管如此，纳贝斯克这条产品线却让它的销量增速比整体市场的增速快了两倍。同样，当七喜公司推出樱桃口味的七喜汽水时，这款变种产品大获成功，其核心产品的销量也有所上升。
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不幸的是，产品线扩展也暗藏陷阱。用与核心品牌相同的名字推出的产品变种有可能减少原有的品牌资产。产品线扩展的做法通常很容易被竞争对手仿效。许多隐性成本会逐步显现，这是因为生产过程更加复杂、预测时更容易出错，以及由于可能缺货而导致客户流失。
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约翰·奎尔奇（John Quelch）和戴维·肯尼（David Kenny）在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章“扩大利润，而不是扩展产品线”。他们以一个名为“快餐公司”（Snackco）的公司为例，对美国快餐食品业面临的困境进行了探讨。一段时间以来，这家公司的产品线不断扩展，但整体销量却与以前保持持平。对这种情形进行评估时，公司对核心产品、利基产品、季节与假日产品，以及替代性产品的效果进行了研究。每种产品在产品线中的比重及其销量占总销量的比重如表10-2所示。
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表10-2 快餐公司产品线分析
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该分析清晰地显示快餐公司必须做出改变。注意，核心产品通常遵循帕累托法则：20%的产品贡献70%（而不是定律中的80%）的销量。这些产品也是保持公司和品牌声誉的关键产品。于是，快餐公司的管理层调整了生产计划和发货安排，以确保核心产品不会断货。
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利基产品则能够进行自我支撑，占产品线的10%，并贡献了总销量的10%。研究这些产品是为了确定哪些市场容量够大并可以继续保持，哪些市场应该放弃。
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季节与假日产品贡献了10%的销量，但是只占产品线的5%。应该保留这些产品，并在其活跃销售期内增加额外的店铺陈列空间。
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最后讨论的是替代性产品。尽管它们的单位贡献率要高于其他产品，但这不足以抵消其占据产品线65%的份额，所贡献的销量却只占全部销量的10%这一事实。在根据其真实成本和竞争需要对这些产品进行了认真评估后，公司决定减少这类产品的数量。减少最多的是竞争性强的领域，公司决定把腾出来的货架空间分配给核心产品。在领先的产品市场，对替代性产品的淘汰则更加精挑细选，其目的是占据更多货架空间，以免竞争对手有机可乘。
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请注意快餐公司所采取的分析步骤。首先，收集并分析产品线上每种产品的销售、利润及贡献的历史数据，以及有关客户和竞争对手的数据。其中有些数据来源于内部资料，但为了能全面评估产品绩效，还需要开展外部研究。商场随机检查发现，多数畅销产品有近一半时间处于缺货状态，而在此期间，有40%客户转而购买竞争产品或什么也不买。剩下的客户则购买本公司的某种替代性产品。该公司还采用了消费者追踪小组来收集家庭购买和使用频率方面的数据。
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分析完这些信息之后，快餐公司管理层面临的困难是，如何增加现有产品和产品线的价值，尤其是针对零售渠道的产品线价值。奎尔奇和肯尼指出，管理层必须证明，零售商能够从将要提出来的产品线规划中受益：