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还有一点，惠普的“专利风暴”为竞争对手进入市场设置了壁垒。竞争对手的工程师浪费了大量宝贵时间，研究如何绕过惠普公司50项专利所制造的迷宫，这些专利涉及墨水如何流过打印喷头等方方面面的技术。等到佳能公司能与惠普真正抗衡时，惠普已经售出了数百万台打印机，并在生产过程中对其不断进行完善。后来，在佳能公司推出彩色打印机时，惠普却在佳能的产品上市之前降低了这种打印机的价格。竞争的结果是惠普“拥有”了全球喷墨打印机市场55%的份额。与英特尔一样，惠普还把喷墨打印机方面的知识运用到诸如传真机等其他领域。
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扩展现有产品线：成功与失败
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有时候产品并不是全新的，而是对产品线扩展的结果。产品经理在计划产品线扩展时，必须认真平衡多样与多余之间的关系，快速消费品可能尤其容易落入这个陷阱。为了对竞争产品进入市场做出回应、进入更小的市场分区、支撑短期盈利或获得更多货架空间，许多产品经理对核心产品开发出了过多的变种。
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产品线扩展的例子很多。纳贝斯克公司（Nabisco）引入“脱脂水果条”产品线时，饼干类产品的销量以每年2%的增速温和上涨。尽管如此，纳贝斯克这条产品线却让它的销量增速比整体市场的增速快了两倍。同样，当七喜公司推出樱桃口味的七喜汽水时，这款变种产品大获成功，其核心产品的销量也有所上升。
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不幸的是，产品线扩展也暗藏陷阱。用与核心品牌相同的名字推出的产品变种有可能减少原有的品牌资产。产品线扩展的做法通常很容易被竞争对手仿效。许多隐性成本会逐步显现，这是因为生产过程更加复杂、预测时更容易出错，以及由于可能缺货而导致客户流失。
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约翰·奎尔奇（John Quelch）和戴维·肯尼（David Kenny）在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章“扩大利润，而不是扩展产品线”。他们以一个名为“快餐公司”（Snackco）的公司为例，对美国快餐食品业面临的困境进行了探讨。一段时间以来，这家公司的产品线不断扩展，但整体销量却与以前保持持平。对这种情形进行评估时，公司对核心产品、利基产品、季节与假日产品，以及替代性产品的效果进行了研究。每种产品在产品线中的比重及其销量占总销量的比重如表10-2所示。
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表10-2 快餐公司产品线分析
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该分析清晰地显示快餐公司必须做出改变。注意，核心产品通常遵循帕累托法则：20%的产品贡献70%（而不是定律中的80%）的销量。这些产品也是保持公司和品牌声誉的关键产品。于是，快餐公司的管理层调整了生产计划和发货安排，以确保核心产品不会断货。
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利基产品则能够进行自我支撑，占产品线的10%，并贡献了总销量的10%。研究这些产品是为了确定哪些市场容量够大并可以继续保持，哪些市场应该放弃。
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季节与假日产品贡献了10%的销量，但是只占产品线的5%。应该保留这些产品，并在其活跃销售期内增加额外的店铺陈列空间。
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最后讨论的是替代性产品。尽管它们的单位贡献率要高于其他产品，但这不足以抵消其占据产品线65%的份额，所贡献的销量却只占全部销量的10%这一事实。在根据其真实成本和竞争需要对这些产品进行了认真评估后，公司决定减少这类产品的数量。减少最多的是竞争性强的领域，公司决定把腾出来的货架空间分配给核心产品。在领先的产品市场，对替代性产品的淘汰则更加精挑细选，其目的是占据更多货架空间，以免竞争对手有机可乘。
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请注意快餐公司所采取的分析步骤。首先，收集并分析产品线上每种产品的销售、利润及贡献的历史数据，以及有关客户和竞争对手的数据。其中有些数据来源于内部资料，但为了能全面评估产品绩效，还需要开展外部研究。商场随机检查发现，多数畅销产品有近一半时间处于缺货状态，而在此期间，有40%客户转而购买竞争产品或什么也不买。剩下的客户则购买本公司的某种替代性产品。该公司还采用了消费者追踪小组来收集家庭购买和使用频率方面的数据。
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分析完这些信息之后，快餐公司管理层面临的困难是，如何增加现有产品和产品线的价值，尤其是针对零售渠道的产品线价值。奎尔奇和肯尼指出，管理层必须证明，零售商能够从将要提出来的产品线规划中受益：
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快餐公司高管相信新战略正中要害，但他们也知道，如果没有销售团队的支持，任何执行方案的努力都会失败。因此，在公司总裁的支持下，一个销售区域开展了为期四个月的测试，以确定重新确定核心产品较之于继续扩展产品线的影响。测试不仅市场份额增加了，销售人员的收入也增加了，这是因为撤出的周转速度慢的产品腾出了额外的货架空间给了更加畅销的产品，从而加快了产品线中畅销产品的周转速度。
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为了增强市场渗透，产品的使用率及用户数量必须增加。其部分目标的实现要归功于公司重新制订了生产和发货计划来确保核心产品随时有货，并为季节性产品提供了额外的商场展示空间。不过，对广告还需要做以下调整：
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快餐公司放弃了原来那种覆盖全线产品的伞式广告策略，转而突出公司的旗舰产品。产品广告强调了快餐公司的品牌，并由此促进了其品牌线的扩展。在过去两年中，快餐公司的市场份额和产品销量显着增加，进而创造了更高的利润。
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资料来源：改编自John Quelch and David Kenny，“Extend Profits，Not Product Lines，”Harvard Business Review（September-October 1994），pp.153-160；Stephen Kreider Yoder，“How H-P Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game，”Wall Street Journal（September 8，1994），pp.1+.
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强化和保护战略
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强化战略本质上是防御性的或自我维持的，以防止败给竞争对手或延长收益流。这种战略可用于核心产品、替代性产品或者周边产品。维持战略要求采取最少的监管，以腾出时间和可能的资源投入到重振其他产品的工作之中。产品经理同时管理多个产品时，在任何一个年度都可能有不同的产品处于维持模式。对于这些产品的营销，在营销方案中只需作为附录或脚注列入，而不必在行动计划中详细说明。常见的维持战略有：
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1.坚持到底。
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2.缩小范围。
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3.防好疆界。
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坚持到底
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有些产品在任何时候都必须处于监控之下，它们往往拥有铁杆客户的支持。因为竞争有限，对这些产品不需要费力推销，只需要在年度产品计划的脚注中稍作交代。而且，如果公司生产某种产品的产能有限，你也许希望沿用以前的做法以维持一定的销量。例如，地方啤酒厂依靠有限的产量保持其独特性。新格拉鲁斯（New Glarus）酿酒厂（位于威斯康星州的新格拉鲁斯地区）总裁讲起他们产品的需求急速上升的情形时说：“最后，我们准备扔手绢示意投降，坦白告诉大家，我们能生产的啤酒只有这么多，我想我们快完蛋了。”[2]