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想了解哪个细分市场有吸引力并且能够进入这个市场，既需要信息，也需要直觉。首先，要了解销量增长高于平均增速的现有顾客分区的特点，确定这些增长对于该产品的客户来说是不是独一无二的，以及具有相似特征的非客户是不是也表现出对该产品的需求。接下来，要评估整个市场分区（包括客户和非客户）的规模是在增长还是在萎缩。同时，还要寻找突然出现的、其具体需求尚未被竞争对手认真对待的市场分区。
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有时候，产品使用方法和用户可能会与现状明显不同，特别是在产品生命周期的后期。如优质黏土公司（Superior Clay Corporation）是一家成功的排水瓦管生产商。塑料管道的出现，让大多数排水瓦管产品的原有用途过时，公司认识到必须重新开发产品线。在重新评估了自己竞争力之后，这家公司发现可以把自己的黏土制造产能用于生产新的产品，如壁炉的烟道衬块和装饰性的烟囱管帽。通过将客户基础延伸到这些新的产品应用，这家公司甚至比以前更加成功。[7]
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重新发布
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现有产品的重新发布属于更新或重振战略（有时候是渐进和微小的调整）的极端例子。如果一个没用过的品牌需要重获新生，或某个产品的重新定位涉及范围较广，那么像新产品发布那样进行同样的规划将会十分有用。企业案例10-3讨论的就是这类大规模的产品的重新发布活动。
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企业案例10-3
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保险箱业务相关文件的重新设计及重新发布
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作者：韦德·惠特莫斯
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韦德·惠特莫斯现在担任美国信合保险集团的产品开发经理，在信贷联盟金融服务及合规管理方面拥有近27年的从业经验。在担任现职之前，他担任过多个金融服务产品线的产品经理，并在一家服务型公司担任副总裁和首席运营官。韦德是认证产品经理和认证信贷联盟执行官。
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多年以来，美国信合保险集团（信贷联盟、成员和全球有价值客户金融服务的主要供应商）一直通过为信贷联盟客户提供纸质及电子文件来支持他们的保险箱租赁业务。保险箱在传统上被看做是存放贵重物品、具有纪念意义的物品、珍贵钱币/邮票以及传家之宝等的终极处所。信贷联盟把地下室作为安置保险箱的地方。信贷联盟的这项服务在很长时间内都没发生什么改变，我们的文件也没出什么问题，只需要进行极少的维护和升级。
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后来发生的一系列事件迫使大家做出改变。自然灾害（如新奥尔良卡特里娜飓风过后的洪灾）、恐怖袭击（如纽约的“9·11”恐怖袭击）以及生物战争或者脏弹（放射性核弹）的潜在威胁等，在相对很短的时间内改变了保险箱业务的版图。曾经被认为坚不可摧的地库，现在却面临被水淹、被彻底摧毁的危险，或根本无力抵抗水与火的破坏。金融机构提供既简单又能增值的服务变得复杂起来，而且产生一系列新的运营风险。
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在仔细分析过这些新的因素之后，作为信合保险集团的文件单证类产品线经理，我认为已经是时候升级银行保险箱的单证业务了。这些单证文件需要被重新设计，以支持新形势下的保险箱租赁业务，并且需要以与公司的整体品牌和产品组合保持一致的方式开展业务。进入市场已经75年有余，信合保险集团的愿景不改初衷：成为值得信赖的业务伙伴，提供卓越的服务、以顾客为中心、提供一流的产品以及市场驱动的创新。我们的价值主张是向客户提供“合规的舒心安排”工作，而远不止停留在各种简单的单证文件储存服务。
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我们建立了跨部门团队，抓住这个机遇，通过两个独立的线性工作流程解决这个问题。首先，我们仔细检索了每个州的法律，辨别并评估了影响保险箱业务的各项法律及法规的更新情况。同时，我们聘请了美国公认的保险箱业务领域内的权威专家来为公司服务。这两项工作帮助我们设计出了新的文件单证类产品服务并将其推向市场。
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我们的法律团队与文件单证类产品设计人员合作，更新并重新设计了保险箱和信息披露文件。新的合同条款和信息披露规则反应了保险箱服务领域面临的威胁和风险。我们综合考虑了各州的法律合规要求，因此，万一客户的分支机构设在其他州，他们就可以使用适用于多个州的通用型文件。这样我们就不必专门为每个州分别设计不同版本的文件。文件一旦起草完成，由我们的外部专家负责审核，并提出最后的修改意见进行完善。有些新的风险和问题甚至有些超出客户自己的预料。
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由于我们必须让客户能跟得上新的形势，我们选择了知名专家为企业提供直接的市场信息，而不是采用传统的客户信息输入的方式。专家见解能让我们领先市场，也为重新发布产品确定了更好位置。
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接下来就是面向我们的基础客户和潜在新客户，再次销售这些文件产品。第一步是举办由外部专家主持的网络研讨培训会。网络研讨会集中关注运行保险柜租赁业务所面临的各种新的威胁、风险和其他问题。专家会对很多关键问题开展讨论，并在讲课过程中穿插进介绍我们的文件产品（用我们的文件产品作为例子，说明如何应对这些问题和风险）。记住信贷联盟是我们的目标市场，我们希望把（合规管理方面的）的文件出售给他们用于保险柜租赁业务。这种软性销售方式给我们的文件产品带来可信度，且隐含着全国性专家—来自我们行业之外的人士—的认可。网络研讨会结束时，参会人员不仅获得了学习体验，还可以把学习资料带回信贷联盟，以供日后使用，他们还会觉得应该使用我们的文件产品来支持他们的业务，并解决所有提供这些新的服务时面临的问题和风险。
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这项文件产品重新设计和重新发布的最终成果有：
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1.为市场提供了一个经升级的、重新设计和再次发布的产品。
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2.产品定价符合我们的文件产品所提升的价值、知识产权及其功用范围的扩大（为我们增加了利润）。
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3.来自网络研讨会（参会者支付注册费用）的新的、一次性的收益。
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4.与全国性专家合作，实现产品可信度的提升。
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通过实施这些措施，我们完成了使命：重新设计了各种文件单证、吸收了新的客户、并创造了新的收益。
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合理化决策及退市策略
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请注意这一节有两部分内容：决策流程以及其后的策略。你用什么标准来挑选准备被淘汰的产品？产品经理常常回答不了这个问题。通常在我问他们有关合理化流程（即决策过程）的问题时，他们会告诉我，他们是如何宣布产品退市的消息（即退市决定做出后的战略或过程）的。并不是所有产品经理都会认真思考如何改进合理化决策流程的问题。实施退市策略通常很难，因为产品经理们不想背上“孬种”或“送葬者”这样不好的名声。利用一套标准条件或产品合理化审查委员会（类似于新产品审查委员会）能让这一过程更为合理和顺利。
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几乎所有产品线都能受益于合理化决策，即系统分析和调整产品线，使之更加符合长期目标。事实上，如果多数公司能舍弃较弱的品牌和产品，都能获得更高盈利。1996年，雀巢公司的大部分收益实际上来自其品牌组合的约2.5%的部分产品。宝洁公司发现，1992~2002年，其66%的增长来源于自己的十大品牌。1999年，联合利华拥有1600个品牌，而它90%以上的利润却来自其中的400个品牌。尼尔马亚·库马尔（Nirmalya Kumar）在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：“多数品牌根本没赚到钱，这一点非常令人吃惊。”[8]
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因此，我们首先要做的是，认真分析现有产品和产品线，找出有可能需要淘汰的产品。戴维·安德森（David Anderson）提出了下列经典标准，可用于审查和确认过程。[9]
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