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1.销售量：根据帕累托顺序，用条状图的形式列出不同时期的产品销量。
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2.销售收入：用类似方法绘制销售收入图。
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3.零部件通用性：用通用零部件的百分比绘制产品图表。
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4.多样化成本：确定并绘制产品的多样化成本图，以基本产品成本的倍数表示。
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5.真实收益率：至少要设计利润贡献情况，摒除各种人为因素的影响。
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6.民意测验与调查：收集各种专家的意见。
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7.工厂流程：各产品是不是与其生产流程相协调。
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8.功能性：寻求机会，整合具有相似功能的产品。
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9.客户需求：产品被淘汰会给客户造成什么影响。
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10.核心竞争力：这些产品应以公司明确的核心竞争力为基础。
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11.全新情形假设：你如果是新的竞争对手，会不会开发这种产品。
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12.未来潜力：产品对公司的未来会不会有影响。
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找出弱势产品后，产品经理必须做出决定，并对这些产品应该采取什么措施提出建议。正如讨论领导力的那一章关于决策部分的讨论，处理所确定的弱势产品时，提出多个替代方案会很有帮助。是不是应该通过降价来刺激销售并清空库存？是不是应该通过提高价格迫使客户转而购买替代产品？是不是应把产品出售或授权给其他公司？
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最后一步是通过制定合适的战略和流程来实施各项决策。规划过程应确定受该决定影响的利益相关方、他们在产品退市战略中的作用（如果有的话），以及执行该计划的时间表和日程安排。
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本章思考
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进行产品生命周期规划和管理，要像对待新产品开发那样具有相同的创造力并拥有同样的热情，这样就能创造稳定的未来收益。
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格雷格·迪西罗访谈：调动产品生命周期管理的超凡技术
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格雷格·迪西罗（Greg DiCillo）
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生命周期战略公司总裁
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电子邮箱：greg.dicillo@lifecycle.us.com
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网站：http://www.lifecycle.us.com
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格雷格，尽管你拥有营销方面的背景，但我们都知道，多数产品经理并没有这样的背景。产品经理在从工程技术转到企业管理（有时被工程师称为“黑暗面”）的过程中，会碰到哪些挑战？
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技术人员改行从事产品管理工作会面临诸多挑战。其中两个最为常见的挑战是培养营销能力，以及从策略性思维转变为战略性思维。很多时候，工程人员并没有接受过营销方面的能力培训，但这正是产品经理工作的重要部分。产品定位、细分市场和产品定价是产品经理职责的关键部分，但在技术型产品经理的简历中却不一定能看得到这些信息。
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