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4.与全国性专家合作，实现产品可信度的提升。
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通过实施这些措施，我们完成了使命：重新设计了各种文件单证、吸收了新的客户、并创造了新的收益。
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合理化决策及退市策略
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请注意这一节有两部分内容：决策流程以及其后的策略。你用什么标准来挑选准备被淘汰的产品？产品经理常常回答不了这个问题。通常在我问他们有关合理化流程（即决策过程）的问题时，他们会告诉我，他们是如何宣布产品退市的消息（即退市决定做出后的战略或过程）的。并不是所有产品经理都会认真思考如何改进合理化决策流程的问题。实施退市策略通常很难，因为产品经理们不想背上“孬种”或“送葬者”这样不好的名声。利用一套标准条件或产品合理化审查委员会（类似于新产品审查委员会）能让这一过程更为合理和顺利。
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几乎所有产品线都能受益于合理化决策，即系统分析和调整产品线，使之更加符合长期目标。事实上，如果多数公司能舍弃较弱的品牌和产品，都能获得更高盈利。1996年，雀巢公司的大部分收益实际上来自其品牌组合的约2.5%的部分产品。宝洁公司发现，1992~2002年，其66%的增长来源于自己的十大品牌。1999年，联合利华拥有1600个品牌，而它90%以上的利润却来自其中的400个品牌。尼尔马亚·库马尔（Nirmalya Kumar）在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：“多数品牌根本没赚到钱，这一点非常令人吃惊。”[8]
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因此，我们首先要做的是，认真分析现有产品和产品线，找出有可能需要淘汰的产品。戴维·安德森（David Anderson）提出了下列经典标准，可用于审查和确认过程。[9]
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1.销售量：根据帕累托顺序，用条状图的形式列出不同时期的产品销量。
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2.销售收入：用类似方法绘制销售收入图。
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3.零部件通用性：用通用零部件的百分比绘制产品图表。
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4.多样化成本：确定并绘制产品的多样化成本图，以基本产品成本的倍数表示。
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5.真实收益率：至少要设计利润贡献情况，摒除各种人为因素的影响。
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6.民意测验与调查：收集各种专家的意见。
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7.工厂流程：各产品是不是与其生产流程相协调。
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8.功能性：寻求机会，整合具有相似功能的产品。
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9.客户需求：产品被淘汰会给客户造成什么影响。
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10.核心竞争力：这些产品应以公司明确的核心竞争力为基础。
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11.全新情形假设：你如果是新的竞争对手，会不会开发这种产品。
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12.未来潜力：产品对公司的未来会不会有影响。
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找出弱势产品后，产品经理必须做出决定，并对这些产品应该采取什么措施提出建议。正如讨论领导力的那一章关于决策部分的讨论，处理所确定的弱势产品时，提出多个替代方案会很有帮助。是不是应该通过降价来刺激销售并清空库存？是不是应该通过提高价格迫使客户转而购买替代产品？是不是应把产品出售或授权给其他公司？
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最后一步是通过制定合适的战略和流程来实施各项决策。规划过程应确定受该决定影响的利益相关方、他们在产品退市战略中的作用（如果有的话），以及执行该计划的时间表和日程安排。
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本章思考
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进行产品生命周期规划和管理，要像对待新产品开发那样具有相同的创造力并拥有同样的热情，这样就能创造稳定的未来收益。
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格雷格·迪西罗访谈：调动产品生命周期管理的超凡技术
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