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企业案例13-1
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中国市场的产品经理
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上海拥有2000多万人口，是众多跨国组织总部所在地。对于很多消费品来说，这是片肥沃的土地，其原因有两个：第一，数百万计的外国派遣人员渴望能买到自己熟悉的品牌，并享受各种便利；第二，与跨国公司发展紧密联系的中产阶层的崛起，造就了成功所需的“尝鲜者”市场。但这绝对不是中国唯一的市场，产品经理如果想要成功，就必须了解不同的细分市场，包括工业品市场和消费品市场。
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中国不同地区的工业公司呈现不同类型的购买行为。在南方地区，有许多华侨投资于广东和福建的企业，由于经济改革发端于此，当地企业都愿意尝试新鲜事物；东部沿海地区（上海、江苏、浙江）的消费者主要属于海派风格，他们受西方文化的影响最大。
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中国的大众消费品市场存在地域、方言、习俗和饮食等方面的巨大差异。因此潜在市场像欧洲市场一样分散且多样，人口因素和心理因素变得日益重要。上海与西安的青少年也许有着相似的预算和渴望，但其信仰和态度不同会导致上海人比较看重品牌的情感效用，而西安的消费者则更多关注产品功能。
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惠而浦公司也发现，有必要对客户做心理细分，以便更好地在中国销售其电器产品。“例如，19%的中国消费者属于惠而浦所细分的‘实用主义者’这类，他们往往居住在边远农村地区、收入较低，或者他们往往受教育程度偏低、年龄偏大。打动这类消费人群的关键因素是产品价格、购置成本和可靠性。中国市场中另外20%的人则由‘有抱负并追求身份的人’组成。他们更年轻，正向上升迁，且受教育程度较高。对他们来说，价格并不是最重要的问题。”（Drickhamer，2004）
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产品多样化必须符合市场细分的要求。正如宝洁公司中国区美容护肤类品牌营销总经理欧华礼（Austin Lally）所说：“要在中国取得成功，需要深入理解你的营销对象。如果产品设计之初，你就只想着生产满足普通中国消费者需要的一般性产品，你所获得的最终产品通常就会在精致性和差异化方面做得不够，无法赢得上海或北京市场，同时你的最终产品也无法为小城市或城镇的消费者提供足够的价值。我们最终获得的，是比我们最初带到中国的更加广泛的产品组合。佳洁士这个品牌就是一个很好的例子。我们没有按口味来销售牙膏，而是推出不同的价位和性能。我们出售的这些不同产品，不是考虑某一款比另一款更加便宜，而是针对不同客户群体专门设计的。”
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资料来源：Adapted from Don Y.Lee，“Segmentation and Promotional Strategies forSelling CSRB Bearings in China，”The Journal of Business&Industrial Marketing（2003，vol.18，no.2/3），pp.258-270.George Crocker and Yi-Chung Tay，“What It Takes to Create a Successful Brand，”The China Business Review（July/Aug 2004），pp.10-16.Ann Chen and Vijay Vishwanath，“Expanding in China，”Harvard Business Review（March 2005），pp.19-21.“Navigating China’s Ever-Changing Marketplace，”Advertising Age（November 8，2004），p.12.David Drickhamer，“Appliance Envy，”Industry Week（November 2004），pp.24-30.
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DBG产品经理通常会积极参与全球化产品的设计。他们产品的成功取决于他们对客户需求和当地市场需求的了解。不幸的是，有太多产品经理只花有限的时间去拜访自己所负责国家的客户，而过于依赖统计和二手数据。LBG产品经理主要关注战术性活动，常常在影响反映自己所服务市场需求的产品设计变化方面感到无能为力。他们面临的挑战在于要影响上游活动，这样一来，那些最重要、最相关的特征和好处就能融入产品中去。因此，DBG和LBG产品经理都应参与全球化产品战略之中。
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盈亏责任由谁负担也会影响全球产品经理的工作。[1] 几年前，宝洁公司实行了一套制度，在该制度下，“全球事业部经理负责品牌管理和产品研发，而区域市场发展组织经理负责销售、商业营销、媒体和多品牌营销。”盈亏责任交给了全球事业部经理。联合利华公司拥有类似的组织架构，只不过“盈亏责任落在区域总裁肩上，而不是落在控制营销、产品结构和战略的全球性组织肩上。”
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产品经理通常领导或参加跨文化产品团队，这可能造成诸多问题，就像理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）在他的“全球专家建议”专栏中所讨论的那样。
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“全球专家建议”专栏
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管理多文化项目团队
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理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）
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威斯康星州麦迪逊市全球管理有限责任公司
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（Global Management LLC）总裁
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实践者经验证实，管理位于遥远地区的人员很困难。他们也很清楚，文化差异使管理项目团队更具挑战性。在全球范围内从事经理人员培训18年的经验告诉我们，领导国际项目团队的美国和多数其他西方人士所面对的多数困惑都由三种文化变量引起。
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凑巧的是，中国人和印度人共同拥有这三个引起困惑的行为特点，并且由于我们的美国和北欧客户多数在中国和印度拥有项目小组，因此下面的例子就围绕这两个重要的商业文化展开讨论。
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任务型与关系型
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美国的商业文化属于少数几个在北欧和盎格鲁-撒克逊民族国家存在的、以任务为核心商业文化。相比之下，世界文化中有90%以上（包括印度和中国）都是以关系为核心的，因此来自这些国家的项目小组成员通常所期望的管理方式与任务型产品经理所采用的并不一样，随之产生的冲突不断给双方带来困惑。
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例如，美国人往往主观地认为，与远方的同事沟通大多可以通过电子邮件、电话和视频会议的方式进行。但是，关系型团队成员认为，复杂、有难度或让人痛苦的问题应该亲自、面对面地解决。与任务型公司相比，关系型的印度人和中国人还希望有更多寒暄，用更多时间来培养人际关系。
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最后一点，与任务型的美国人相比，通常用于专题工作的矩阵管理往往会给关系型人群带来更多的困惑。所有这些差异都会导致摩擦和各种误解，从而降低项目团队的工作效率。
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平等主义与等级管理行为
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