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（Global Management LLC）总裁
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实践者经验证实，管理位于遥远地区的人员很困难。他们也很清楚，文化差异使管理项目团队更具挑战性。在全球范围内从事经理人员培训18年的经验告诉我们，领导国际项目团队的美国和多数其他西方人士所面对的多数困惑都由三种文化变量引起。
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凑巧的是，中国人和印度人共同拥有这三个引起困惑的行为特点，并且由于我们的美国和北欧客户多数在中国和印度拥有项目小组，因此下面的例子就围绕这两个重要的商业文化展开讨论。
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任务型与关系型
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美国的商业文化属于少数几个在北欧和盎格鲁-撒克逊民族国家存在的、以任务为核心商业文化。相比之下，世界文化中有90%以上（包括印度和中国）都是以关系为核心的，因此来自这些国家的项目小组成员通常所期望的管理方式与任务型产品经理所采用的并不一样，随之产生的冲突不断给双方带来困惑。
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例如，美国人往往主观地认为，与远方的同事沟通大多可以通过电子邮件、电话和视频会议的方式进行。但是，关系型团队成员认为，复杂、有难度或让人痛苦的问题应该亲自、面对面地解决。与任务型公司相比，关系型的印度人和中国人还希望有更多寒暄，用更多时间来培养人际关系。
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最后一点，与任务型的美国人相比，通常用于专题工作的矩阵管理往往会给关系型人群带来更多的困惑。所有这些差异都会导致摩擦和各种误解，从而降低项目团队的工作效率。
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平等主义与等级管理行为
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第二个重要的行为差异与期望和主观设想的差异有关。中国和印度的团队成员和世界上绝大多数的人一样，来自地位差异很大的等级和阶层化社会。员工服从权威，从不挑战或反驳自己的老板，认为所有事情都应由上级决定，并且往往期待详细的指令和严格的监督。
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问题自然也就由此出现了，因为奉行平等主义的经理希望国际化团队成员工作时能尽可能少地依赖指导，能充分发挥主动性，并能公开表达自己不同于项目领导人的任何意见。这些差异解释了为什么经验丰富的美国项目经理纷纷抱怨，他们的中国或印度团队成员“缺乏主动性”“期待细微管理”“逃避责任”以及“不能自己做决定”。
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直接语言VS间接语言
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当然，在任何文化中都不可能有两个完全相同的人，来自关系型、等级文化的项目小组成员往往运用间接的、模糊的语言来避免丢面子或冒犯他人。特别是他们都学会了永远不对老板说“不”。相反，多数任务型经理则希望下属运用直截了当的语言直白地表达不同意见。因此，从参加中国和印度的研讨会的西方人那里听到最多的评价是：“他们为什么就不能说‘不’？”和“为什么我们的同行说‘是’，而他们真正想说的分明是‘不’？”
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搭建跨越文化鸿沟的桥梁
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有些美国和北欧的公司已经想出以下三种办法来尽可能地降低这种挫败感，并改善项目领导者和国际化团队成员之间的沟通。
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1.增加在国内和国外召开项目小组面对面会议的频率。
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2.为项目经理和其他总部人员开展详尽的互动式培训。
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3.尽可能多地带领国际团队成员到总部参加入门指导、培训及文化体验活动。
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这三个行之有效的方法能帮助不少任务型项目经理营造与国际同行共享的文化，并以此来面对管理多文化项目团队的艰难挑战。
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跨国产品战略
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全球战略意味着在设计开始之初，产品经理就要将国内和国际标准同时嵌入产品和服务之中，而不是做“事后诸葛亮”。这表明既要达到世界的标准，又要承认各国的差异性和本地的规范。这种做法具有明显优势，在最初阶段就考虑主要市场的需求，而不是日后对专门为国内市场开发的产品进行改进。
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产品经理首先要认清全球战略市场，然后对这些市场的需求进行分析。通过寻求共性（及差异性），产品经理必然要从为全球化产品设计平台的角度考虑问题。产品经理要非常明智地指导产品设计，以便把可能实现标准化的核心部分最大化，同时允许必要的量身定制产品。产品开发过程的主要目标不是打造标准产品或产品线，而是把可调整性融入产品及产品线中，以此获得全世界的好感。
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打造一款全世界都一样、完全标准化的全球性产品无异于痴人说梦。不过，通过将核心产品或其主要部分进行标准化设计，再加上可以定制的外围产品或其他配件，全球化产品（或服务）的某些好处是能够实现的。以客运车辆为例，产品的标准化主要体现在“平台”（车架及相关部件）和标准化程度略低的发动机上。汽车行业讨论“全球车”已经有几十年了，但实施起来却很困难。本田公司在它的1998年款雅阁车上取得了一些进展。本田公司发明了一个平台，可以通过弯曲、拉伸使产品具有明显不同的车型，因此节省了数亿美元的研发成本。本田的工程师把汽车的油箱移到两个后轮之间，发现他们可以设计出一系列支架，把车轮悬挂在更具有伸缩性的内部框架里，这样公司就不必满世界地运送整车，而只需在世界各地用这个底盘。
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尽管企业都想实现产品或产品线的全球标准化，但进行不同程度的调整是必需的。有些产品只需要配备不同语言的说明文件。例如，20世纪90年代，美能达（Minolta）相机要被从日本运到位于比利时安特卫普港（Port of Antwerp）的新浪潮企业（New Wave Enterprise）分销中心的时候，装船时没带任何辅助性的说明材料，特定语言（如法语、荷兰语和德语）的文件是在产品抵达目的地时加进去的。
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产品策略可在一个连续体中呈现各种变化：从近乎全球一致的产品（只是标签和语言种类有所不同）到稍加修正的产品，其核心部分都是标准化的，各种调整只是为了反映地域上的差异（如电压或颜色方面）；再到为特定国家而制造的产品，产品实体根据每个国家或几个国家的需要而量身定制的。决定采取哪种方法需要考虑多个变量。有一种支持全球品牌的观点是按高科技和高接触产品的不同而定的。
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高科技产品吸引了了解共同的技术语言和符号、高度专业化的人士来购买。计算机和互联网用户、网球运动员、使用医疗设备的医生和音乐家等完全了解产品技术层面问题的人，就属于这种情形……仅仅存在通用“行业术语”就能促进沟通，增加其作为全球品牌的成功的概率。
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