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高接触产品则更关注产品形象，而不是产品特色，但它们也符合全世界共同的主题或要求，如浪漫、财富、英雄主义、娱乐性等。许多产品，如香水、时装、珠宝和手表、休闲胜地等，都是以这些主题为卖点的……如果产品接近高科技类-高接触类这一范围的两端，这类产品在全世界范围内实现品牌标准化最为可行。[2]
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对全球化品牌所做的相关研究，也就消费者对如何看待全球品牌所提出的新的观点。发表于《哈佛商业评论》的一项研究对12个国家的1800人进行了调查，结果发现，世界各地的消费者都会把全球化的品牌和三个方面进行联系。第一个方面是品质的象征。消费者认为，因为跨国公司一定会和对手展开更加残酷的竞争，会比对手更快地开发出新产品和新技术，所以它们提供的产品质量更好，也更有保证。有趣的是，这种态度并不与产品的原产国直接联系起来，而只是因为它是全球品牌。第二个方面是全球文化意识。消费者把品牌看做文化理想的象征。最后一个方面是社会责任。该研究的受访者普遍认为，全球化公司应关注社会问题，要“为公共卫生、劳动者权利和环境安全保驾护航”。[3]
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在其他时候，产品可以通过实现市场需求和产品功能之间的最佳匹配来延长其生命周期。如美国目前的麻醉通风机技术让供氧的精确度达到正负几毫升的区间以内。但很多发展中国家的医院的手术室对精度要求的范围在正负100毫升以内就足够了，这样产品的价格自然要便宜许多。一家麻醉设备的主要供应商发现，它能够延长这种“不很精确”的通风机的寿命，只需向这些市场供应比“最先进”设备价格更低的产品就行了。
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这种做法也适用于消费类产品。以面粉为例，印度每年约消耗6900万吨小麦（美国仅为2600万吨），然而市场上几乎没有包装好的全麦面粉出售。在印度销售这种包装好的面粉几乎是革命性的做法，因为当地多数家庭主妇依然购买整袋小麦，亲手洗净，然后每周扛上一些小麦去附近的磨坊（印度语为chakki），放在两块石头之间磨成面粉。贝氏堡公司（Pillsbury）发现，它可以把基本款的散装面粉（在美国的成熟产品）推向印度市场，增加其销量。于是它对“贝氏堡面团宝宝”进行了改进，把这款“老”产品当成新产品，高调投放印度市场。
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宝洁公司的全球营销策略也采用了新兴的营销方式、媒体和技术。该公司采用的新概念包括全方位营销、许可式营销和实验式营销。全方位营销是指全面而深入地了解当地消费者，以及他们喜欢的获取产品信息的方式。许可式营销与网络应用中的用途相似，指的是直接获取表示愿意从卖方得到信息的消费者联系方式（如电话号码）。实验式营销则是不断尝试以各种方法接触新市场中的客户。最近，宝洁公司一直在大量运用影响者营销方式，让热情的消费者为产品的引入在市场上播撒“种子”。
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在新产品一上市就会立刻遭遇激烈竞争的情况下，产品层面的全球规划无疑会带来一些现实利益。首先，产品经理能够更好地开发出其规格能够实现全球兼容的产品；其次，他们能够效果更好、效率更高地调整产品，以适应当地市场的需要；最后，他们能更加迅速地对全球公司的竞争行动做出反应。
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全球本地化
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全球本地化，即“思考全球化，行动本土化”。无论你是在某个国家销售特定的产品，还是在全球销售标准产品，好的产品管理仍然要求了解当地客户。与全球层面相比，本地市场也有可能存在一群不同的竞争对手。
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我们先讲最基本的。该国家或地区的喜好是否同质化？把市场细分成几个潜在客户的合理集群，然后确定哪一个或哪几个市场是你的主攻目标。这就形成了该地区产品线战略的基础。任何一个细分市场的特点是否跨越了国界？有时候，年轻一代通常和全球同龄人更加相似，和当地其他年龄段的人的区别反倒更大。如果是这样的话，他们可能更加愿意接受标准化的全球产品。
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其次，确定当地客户不可通融的期望。即使在其他因素表明，全球产品战略可能已经够用的时候，文化习俗和生活方式却可能导致各种变化。大众公司在美国就有过这样的教训。
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自从推出原创的甲壳虫汽车之后，大众公司就把美国当成汽车产业停滞不前的地方。它把这个国家当成过剩产品的倾销场所，并很少主动去了解美国人的驾驶习惯。一个典型的例子就是“杯架”，这个细节一直被大众公司忽视了很多年。
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在与发展中国家打交道时，价格因素可能要比跨国公司以前经历过的其他因素更加重要。这可能带来巨大挑战，尤其是对本地产品经理而言，公司要求他们销售价格相对较高的产品，但它们是在别国设计的，且不符合当地客户的价格预期产品。这些产品经理只好采取以下策略：（1）寻找愿意短期内购买产品的意见领袖和创新人士；（2）说服公司经理必须缩小与当地公司之间的价格差距，以便能在该特定区域长期有效参与；（3）运用反向创新，反向创新指的是在发展中国家开发适合当地的低成本产品，然后在发达国家找到其应用范围。
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分销到其他国家
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产品经理需要和销售部门合作，确定把产品分销进入新市场的最好方式。多数公司首次进入他国市场时，会通过间接或直接出口的方式。间接出口是指通过国内中间商（如代理商或分销商）销售产品。这种方法最大好处在于便于管理。即便公司在出口方面只有很少的经验或完全没有经验，也可以完全依赖渠道伙伴的专业知识，而不必自己去学习跨文化技能。而直接出口则是生产商在分销其产品时直接与外国中间商交易。这种方式要求拥有更多的跨文化专业知识，但同时也要求产品经理拥有更多的市场知识，可能还要赋予其更多的控制权。
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除了要确定中间商最好是位于国内还是国外之外，认真分析代理商、分销商和其他中间商之间的差异会十分有用。代理商、经纪商、生产商代表和出口管理公司（EMCs）通常不会取得所代理产品的所有权，而分销商、批发商、零售店主则会取得所有权。其他合作伙伴要么和企业有着不同的合约关系，要么为企业提供具体差异化的职能。采用产品授权方式作为进入市场的战略意味着生产商要把专利或商标授权给外国公司。这种方式的优点在于有些国家政府更加喜欢这种方式，因而进入市场就更加容易；它的缺点则是生产商对被授权人的依赖。特许经营是产品授权协议的一种形式，生产商赋予外国公司以事先约定的方式开展业务的权利。这种做法与产品授权有着相似的优点和缺点，但由于特许经营协议比产品授权协议更加全面，所以生产商在某种程度上拥有更多的控制权。合同制造是指公司让自己的产品由外国公司根据合同约定代为生产，其生产过程可能只是组装，也可能是完全整合生产，这要依公司的需求而定。
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戴维·阿诺德（David Arnord）在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，他指出选择国际经营的合作伙伴极其重要，这是因为卖方与买方在地理和文化上相距甚远。[4] 他详细列出了七个要点用来指导选择并与国际分销商和贸易伙伴开展合作。
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1.“选择分销商，而不是让他们来选择你。”重要的是要先选择市场，然后再选择分销商和代理商。
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2.“寻找有能力开发市场的分销商，而不是那些明显有一些客户关系的人。”选择那些愿意投资并乐于培育市场的合作伙伴。
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3.“把当地分销商看成长期的合作伙伴，而不是进入市场的临时媒介。”营造一种追求合适目标的氛围，如吸引并留住客户、促进新产品销售、合作管理库存和补充库存等。
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4.“通过承诺投入资金、管理人员和行之有效的营销理念来支持产品进入市场。”在产品修改和人员支持方面进行投入，以满足当地市场的需求。
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5.“从一开始就保持营销策略的控制权。”产品经理应该主动拜访分销商和渠道成员，以此了解当地市场。
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6.“确保分销商为你提供详细的市场及财务绩效数据。”建立关系与契约，分享详细的市场和财务绩效数据。
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7.“尽早地让全国分销商彼此建立联系。”就像在美国一样，分销商经常见面，建立联系，分享经验。这会帮助所有各利益方，并在营销方面增加自己成功的概率。
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企业一旦认识到他们可以通过更好的关系架构来控制国际运营，而不必仅仅通过所有权来实现的话，他们就可能还会发现，通过本地分销商采用本地化方法对于全球战略所起到的长期作用。
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在其他国家制定上市战略时，产品经理应谨记国际业务的两条铁律：第一，卖方理应适应买方（当你在销售时，你会需要做出各种调整）；第二，外来者应入乡随俗。这些规则迫使人们去了解存在于世界不同地域的不同类型的文化。理查德·盖斯特兰德在他的《跨文化商业行为》一书中，深入讨论了四种类型的文化连续体，如图13-1所示。[5] 该书清晰解释了与世界各地的商业人士共事的情形，并提供了多个实例。
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