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·超越单纯的产品特征，去了解产品的分销渠道、生产过程、服务流程和详细的成本构成。
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·努力掌握基本的财务技能，以便能为产品制定明确的商业方案。
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·花大量时间到现场与销售人员和用户及购买者接触，直接倾听市场对产品的反馈（不只是花钱请别人开展市场调研）。
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·关注具体某个产品之外的客户需求。退后一步，要了解产品如何以及什么时候被投入使用，以及这前后发生的事情，要进行360度全方位的观察，这会帮助增加服务和毗邻扩展方面的很多认识。
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·与他人合作，即与其他地区拥有同样产品的同事，或者与其他产品线的产品经理合作。抛弃导致很多产品经理失败的不安全感和过度竞争，这对于进入下一步工作来说非常重要。组织内部的领导总会晋升那些能跨部门和地理界限开展工作，并带领整个组织前进的人员。所以，一定要想方设法实现共赢，这就是你的领导想要的。
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[1] The information in this paragraph is derived from Jack Neff，“Unilever Reorganization Shifts P&L Responsibility，”Advertising Age（February 28，2005），p.13.
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[2] Salah S.Hassan，Stephen Craft，and Wael Kortam，“Understanding the New Bases for Global Market Segmentation，”The Journal of Consumer Marketing，vol.20，no.4/5（2003），p.454.
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[3] Douglas B.Holt，John A.Quelch，and Earl L.Taylor，“How Global Brands Compete，”Harvard Business Review（September 2004），pp.68–75.
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[4] John Galvin，“The World on a String，”Advertising Age（February2005），pp.13–19.
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[5] Alex Taylor III，“Can America Fall in Love with VW Again？”Fortune（May 16，2005），p.130.
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第14章 实现目标与绩效的协同
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请判断对错： 当预期与能力不相匹配时，很多公司往往会对自己的产品管理组织架构感到失望。
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对 。很多公司开始构建产品管理团队时，并不是很清楚它们到底想要什么样的结果，以及什么样的产品管理技术能帮助它们实现这样的结果。因此，我们有必要回到起点，重新思考这个问题。首先，我们要明确公司的各种期望，然后再搞清楚相对于要实现的期望，产品经理真正拥有和应该拥有什么样的技能，最后再采取行动来缩小两者之间的差距。
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这一章和本书其他各章略有不同，本章的内容不仅对产品经理有用，对管理层和人力资源主管也同样有用。尽管我在本书中曾多次把产品经理比做企业家，可事实上，前者必须在一定的范围内开展活动，他们的产品线目标和战略必须与自己的业务单元和公司相联系。
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产品管理入门
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产品管理一直被认为是一种多产品公司的有效组织形式。其优点不胜枚举，且多有记载。首先，它为产品、品牌或服务提供了一个忠实的支持者；其次，产品管理能创建健康的内部竞争环境；再次，通过支持多个产品的供应，公司可以更快地对客户忠诚度的变化做出回应；最后，它提供了机会，方便了为管理人员晋升至更高级别进行评估。
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但不管怎样，产品管理的有效性受多个因素的影响。如果我们希望产品经理能真正地保护他的品牌，就必须让他参与产品的日常决策之中，为产品制定未来战略路线。产品经理在制定多数与产品有关的决策的过程中扮演重要角色，但他们仍需要依靠专业人员来落实自己的很多计划。
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在产品管理架构搭建好之后，确定经常要与产品经理互动的公司人员的职能就变得相当重要。在解决有关产品的所有相关问题时，产品经理是公司内部职能部门之间联系的纽带，也是公司、销售人员和客户之间联系的纽带，因此有必要了解他们对彼此的期望。不论这种相互理解的要求已经被写在职位描述之中，还是已在培训项目中被讨论过，或是以非正式的形式被确定下来，这种相互理解都会对产品管理的成败产生影响。
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几十年来，产品管理工作一直在发展。但与众多预测文章所说的正好相反，产品管理（尤其是“非传统”产品、市场和服务管理）的数量与重要性并没有下降，反而大为盛行，并囊括了客户管理与价值链分析，进而发展成一个更加综合的职位。产品经理的总体职责是把各个业务部门整合为一个具有战略关注重心的团队，并通过协调对市场需求的理解和产品的生产将其价值最大化。为了实现这个目标，产品经理需要拥有涉及公司几乎所有方面的广博知识，以及有关具体产品或产品线及其客户方面非常专业的知识。产品经理不仅要监督各种产品，还要监督各种项目与流程。
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