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通用电气医疗集团亚太区首席营销官
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http://www.linkedin.com/in/markalanphillips
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马克，我在写本书的第3版本时，就曾经采访过你。那时候，你还是通用电气医疗集团亚洲区的一位下游产品经理，如今你已经是亚太区首席营销官了。在这段时间内，你的工作发生了哪些变化？
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我目前的职责比我以前为某个产品组担任产品经理的时候要宽泛得多，但我在做产品经理时学到的很多技能，我如今在作为地区首席营销官的日常工作中都会用到。一个主要变化就是，我目前需要负责自己产品之间的一个“空白区间”的工作：通过结合多个产品，制定一个客户方案，以此来解决客户需求问题。一个例子就是结合核磁共振成像和超声波以及造影剂产品线来治疗肝癌。肝癌分几个病程，对于很多买家或用户来说，我们的产品在该病周期的不同病程都能起重要作用。因此我的工作重点在于为客户创造价值，让1+1=3，或者通过组合产品让它相比单个产品增加更多的价值。这一定不只是因为客户从你这里购买了更多产品而要求你打个折扣而已。你必须理解其中的联系，在空白区间填入诸如IT或各种服务之类的项目，用以创造价值。这里所需要的基本技能与卓越产品管理所需的类似：
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·了解客户需求和市场中的竞争/替代方案。
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·把对客户的理解转变成产品或解决方案。
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·量化市场潜力，制定企划方案。
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·把产品与其他可能的替代产品和竞争对手的产品进行对比，结合其对于客户的直接和间接价值（经济价值和无形价值）进行分析，并以此为基础，运用明智的定价方法。
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·制定扎实的产品上市方案。
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·试验、测试并改善。发布产品、激励各方欲望，并培训分销渠道。
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首席营销官的工作还要在自己的领域内，在“立足当地，服务当地”（ICFC）和反向创新方面，带领或帮助推动公司重要活动的进展。这些行动要求根据具体国家的需要，设计产品或制定解决方案，有时候还要把方案用到完全不同的市场，并采取新方法来使用该产品。
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请你多给我讲讲关于ICFC和反向创新。
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ICFC是指我们要经历的一种过程，即为某款产品确定某个具体国家的需求。过去，我们会为美国市场设计一款产品，然后尝试将其面向世界其他地方销售。考虑到新兴市场、“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国），还有其他更多国家的重要性，这种模式已不足以保持竞争力并推动成长。因此，我们开始更多地关注这些市场的需求，合理安排各种流程和资源，以便能满足这些需求。有时候，这也导致在国内生产产品，但只要产品被创造出来并可以被分销到需要这些产品的地方，就不必都在国内生产。每年我们都会经历这个过程，了解当地趋势和客户需求，并为我们要求的产品制定企划方案。很多时候，对某个产品的需求和其他市场相似，那么它就成了全球产品方案中的一部分。其他时候，对某个产品的需求可能是某个国家特有的，而且市场规模也够大，专门为该国市场制造这个产品完全合理。像印度、中国和美国等全球最大的几个市场，通常就属于这种情况。
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反向创新是个相似的过程，但其结果往往非常不同，并且常常出人意料。在20世纪的大部分时间里，很多产业的创新是从发达国家流向发展中国家的。但是，在我们仔细研究ICFC过程后，最终结果是我们开发了新产品，并学会了新的业务模式，而这些都可以用在欠发达国家，如为满足中国农村地区需求和价位而设计的超声波产品就是这么一个例子。后来，这款产品经过重新定位，让它符合美国市场上私人诊所的需求。随着我们不断从新兴国家学习如何更快打造出一款让客户更加负担得起、更加方便使用的产品，以及如何用新的方法把它们推向市场，这种趋势将会一直延续下去。
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这些概念如何才能移植到其他多国公司和其他类型的产品和服务中去？
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我觉得这些概念对于各种市场上其他公司和不同类型的产品和服务来说非常适用。你在各行各业都能看到一些共同趋势，印度和中国的厂商会开发出越来越多具有全球竞争力的产品。他们通常先出口到其他有价值的市场（如南美、东欧和非洲），然后逐渐增加其精密程度并不断拓展，最后再进一步谋求发达国家市场（如美国或欧洲）。他们带来的创意和产品本来是为自己国家的市场开发的，最后却成功地用到了发达国家市场。跨国公司只有确保自己拥有了解新兴市场客户需求的相关技能，确保领导层会听取其意见，并对相关意见做出回应，才有可能与之竞争。缺少任何一个环节，都会导致全球战略的失败。
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你认为国内产品经理（全部运营活动只在一个国家）和国际产品经理（在本地推广某个全球性产品）之间存在哪些异同？
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国内产品经理往往管理某个专门为自己的市场设计的产品。产品设计出来是为了满足国内客户的需求，并在国内和重要的全球竞争对手相抗衡。而国际产品经理则往往需要“原封不动”地“接受”产品，并承担向国际市场进行发布的任务。这样会碰到很多困难。在这里，我列出了如下几个主要难点。
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·国内和国际产品经理都面对全球性的竞争对手，但国际产品经理还必须面对本地的竞争对手。对抗专注于本地市场需求的本地竞争对手，给国际产品经理增加了一条国内产品经理无须面对的额外战线。本地竞争对手通常更具成本优势，行动更为迅速，并非常关注本地的需求。这对价格是主要驱动因素的价值市场，或对日本这样的注重复杂细节需求的市场，造成了巨大挑战。
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·多样化的市场。人们常常会采用对待美国市场相似的做法来对待欧洲市场或亚洲市场。但美国总体来说是个同质化的市场，而亚洲市场和欧洲市场是多元文化与不同经济体的混合，每个市场都有自己的特质。例如，在亚洲，整个地区存在巨大的社会、经济差异，还有多样的文化、语言和政治制度。亚洲本身地跨多个时区，并拥有众多国家。对于亚洲通常没有统一适用的战略，这种上市战略的多样性让产品经理的工作变得更加复杂。
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·还有一项把原本为不同国家和文化设计的营销材料本地化的额外任务。这可能包括基础的翻译工作，还包括拍摄本地化的照片，以确保在材料中出现的是“当地面孔”。这通常会增加依据全球标准制定的本地上市预算支出。国内产品经理则不用负担这种额外的支出，因此能把资金用到更多的战略活动之中。
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·规模很重要。虽然国际产品经理负责的市场比国内市场增速更快，但国内市场往往规模更大。因此，与更大的国内市场需求相比，要体现他国本地市场所需要的特征和功能是非常有挑战性的。
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·要和处于不同时区的上游团队合作。这意味着你需要在大清早或深更半夜召开电话会议，以便获得自己所需要的支持。在欧洲的产品经理可能需要熬夜，而亚洲的产品经理往往得早起晚睡，让自己的时间安排得非常紧迫。
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既然你曾经是产品经理，并且现在依然每天都与他们共事，在你看来，最好的产品经理和其他人有什么差别？
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我仍然坚定地认为，产品经理要取得成功，需要把他们自己当成产品的首席执行官或者具有企业家精神的领导者。这包括以下几个方面。
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