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图14-1 传统产品管理组织图
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另一方面，不同情形中存在细微差别可能是合适的（见表14-1）。如果本行业的产品在客户看来是基本“相同”的，那么传统产品经理的架构可能会导致压力，会仅仅为了产品的差异化而人为地制造差别。在这种情况下，市场或分区管理方法可能更具可取之处。当公司要为单个产品线开发不同的市场时，就需要有市场经理。其重点是开发市场，而不是让产品上市。市场经理可以用捆绑的方式或调整公司的产品组合，以满足选定市场分区的需要。这可能还需要，或可能不需要任用“专门产品”经理与细分市场经理一起开展工作。
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表14-1 针对不同产品/市场形势下的组织架构
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大客户管理或全国性客户管理是产品管理的一种变体。随着大型卖场、大型零售商、品类杀手和其他大型客户的出现，就需要大客户经理来负责接洽重点客户，并与他们共同确定，应如何将产品调整到最佳状态，以满足他们的需求。如果产品经理在处理主要客户的特殊要求时，花费了过多时间，就需要增设一位大客户经理，来专门负责这些“特殊要求”，并与产品经理一起进行产品调整。
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组织架构中还有最后一个重要的考虑因素，那就是新产品开发。虽然大部分产品经理在新产品开发上会花费大量时间，但是有些公司还是会选择单独设置新产品经理一职，来负责有关产品规格、设计及产品开发等问题，然后产品经理再接手，负责产品上市后的营销活动。尽管这种情况并不常见，但也是一种符合企业某些具体需求的组织类型。
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大部分产品经理隶属于营销或营销/销售部门，通常向营销或产品管理主管、营销或产品管理经理或营销副总裁汇报工作。产品经理本身，却往往没有下属向他报告。然而，在大型企业内，产品经理下面可能设有助理，也会对某些职能性下属有管辖权。有些产品经理会直接管理8个或更多员工。如果产品经理有下属员工，最佳做法通常是，让他们分别承担信息处理员、协调员或分析员的工作，而不是搭建一个由层层助理组成的金字塔形结构，这等于是在层级组织内再创造另一个层级组织。
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层级组织的设立是为了预防错误，但同时也削弱了个人责任心、创造力和承担风险的机会。这正是为什么会有那么多产品管理大师，都提倡企业组织扁平化，将组织架构的重点放在如何为终端客户提供更好的产品和服务上。产品经理和产品管理团队的建设，如果都以客户满意度（正如他们本该做的）为出发点，并能够被授权制定产品线的相关决策，那么也就与上述思想相符了。
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明确产品经理和其他人员的职责
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如果想要把沟通中产生误解的可能性降至最低，并提升产品管理架构的成功概率，企业管理层必须对关键的管理人员说明清楚，组织概念具体是怎么发挥作用的，以及对它做出改变背后的原因是什么。重要的是，不仅要明确产品经理的职责，还要明确产品经理经常要接洽的人员的职责。举例来说，假定一家公司设有三位产品经理、一位营销服务经理、一位营销调研经理和数位区域销售经理（所有这些人员可能都向营销总监或营销/销售副总裁汇报工作）。
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通常，产品经理负责建议并制定产品的战略指导方针，收集客户分区和产品的市场信息，为销售部门提供信息，帮助与某些特定客户达成交易，并在产品/服务开发、调整和淘汰等工作中发挥主要作用。营销服务经理要支持产品经理的工作，为其提供沟通材料，并处理全公司的推广和公关活动。营销调研经理则外包或自主进行必要的营销调研活动，充分了解客户需求以及竞争对手的实力，并为公司的成长与并购机会提供信息。区域销售经理负责销售团队的日常激励和管理工作，并支持产品经理，把新商品推向市场。
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许多产品经理（尤其在B2B公司或服务部门）受聘是因为他们拥有某些特定产品或服务方面的技术知识。因此产品管理和相关业务部门的职责就要梳理清楚。如产品经理可以提供客户和竞争对手数据，借此支持自己建议的新产品，但他们必须把实际设计工作交给设计人员负责。
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尽管这些职责描述不一定对每个组织都适合，重要的是必须全方位思考，并确定相关职责及其重合部分。在引入产品管理之前，确定各职务的责任概要能降低组织架构的不确定性。
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无论产品经理在公司中的定位如何，不论其职责是否以书面形式确定下来，都能极大地影响他们履行职能。管理层面对的重要问题是，要平衡产品经理的管理和创新职能。认知地位相对较低的产品经理不可能成为真正的变革推动者；相反，认知地位相对较高的产品经理则应拥有所需的各种技能和尊重，能够有效地发挥职能。
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有家大型服务类公司，首次引入产品管理制度时，成立了一个工作组，负责建立一个产品经理职责模型，并确定了10个涉及产品管理的支持部门（加上高级和业务单元管理部门）的职责。产品经理负责本章所讨论过的很多具体的活动。下面清单中列出的，就是一家代表性公司中这10个部门的主要职责摘要。产品管理架构一旦搭建完成，管理层就必须选择合适人选，培训并指导其活动，确保其工作走上正轨。
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某大型金融服务公司的相互职责
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高级副总裁
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·确定组织的总体方向和工作的优先安排；
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·分配组织资源。
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业务单元经理
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·核定年度产品业务计划和预算；
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·决定产品资源分配。
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产品开发
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·开展新产品或重大改进项目的可行性研究；
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