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我们的法律团队与文件单证类产品设计人员合作，更新并重新设计了保险箱和信息披露文件。新的合同条款和信息披露规则反应了保险箱服务领域面临的威胁和风险。我们综合考虑了各州的法律合规要求，因此，万一客户的分支机构设在其他州，他们就可以使用适用于多个州的通用型文件。这样我们就不必专门为每个州分别设计不同版本的文件。文件一旦起草完成，由我们的外部专家负责审核，并提出最后的修改意见进行完善。有些新的风险和问题甚至有些超出客户自己的预料。
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由于我们必须让客户能跟得上新的形势，我们选择了知名专家为企业提供直接的市场信息，而不是采用传统的客户信息输入的方式。专家见解能让我们领先市场，也为重新发布产品确定了更好位置。
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接下来就是面向我们的基础客户和潜在新客户，再次销售这些文件产品。第一步是举办由外部专家主持的网络研讨培训会。网络研讨会集中关注运行保险柜租赁业务所面临的各种新的威胁、风险和其他问题。专家会对很多关键问题开展讨论，并在讲课过程中穿插进介绍我们的文件产品（用我们的文件产品作为例子，说明如何应对这些问题和风险）。记住信贷联盟是我们的目标市场，我们希望把（合规管理方面的）的文件出售给他们用于保险柜租赁业务。这种软性销售方式给我们的文件产品带来可信度，且隐含着全国性专家—来自我们行业之外的人士—的认可。网络研讨会结束时，参会人员不仅获得了学习体验，还可以把学习资料带回信贷联盟，以供日后使用，他们还会觉得应该使用我们的文件产品来支持他们的业务，并解决所有提供这些新的服务时面临的问题和风险。
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这项文件产品重新设计和重新发布的最终成果有：
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1.为市场提供了一个经升级的、重新设计和再次发布的产品。
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2.产品定价符合我们的文件产品所提升的价值、知识产权及其功用范围的扩大（为我们增加了利润）。
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3.来自网络研讨会（参会者支付注册费用）的新的、一次性的收益。
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4.与全国性专家合作，实现产品可信度的提升。
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通过实施这些措施，我们完成了使命：重新设计了各种文件单证、吸收了新的客户、并创造了新的收益。
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合理化决策及退市策略
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请注意这一节有两部分内容：决策流程以及其后的策略。你用什么标准来挑选准备被淘汰的产品？产品经理常常回答不了这个问题。通常在我问他们有关合理化流程（即决策过程）的问题时，他们会告诉我，他们是如何宣布产品退市的消息（即退市决定做出后的战略或过程）的。并不是所有产品经理都会认真思考如何改进合理化决策流程的问题。实施退市策略通常很难，因为产品经理们不想背上“孬种”或“送葬者”这样不好的名声。利用一套标准条件或产品合理化审查委员会（类似于新产品审查委员会）能让这一过程更为合理和顺利。
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几乎所有产品线都能受益于合理化决策，即系统分析和调整产品线，使之更加符合长期目标。事实上，如果多数公司能舍弃较弱的品牌和产品，都能获得更高盈利。1996年，雀巢公司的大部分收益实际上来自其品牌组合的约2.5%的部分产品。宝洁公司发现，1992~2002年，其66%的增长来源于自己的十大品牌。1999年，联合利华拥有1600个品牌，而它90%以上的利润却来自其中的400个品牌。尼尔马亚·库马尔（Nirmalya Kumar）在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：“多数品牌根本没赚到钱，这一点非常令人吃惊。”[8]
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因此，我们首先要做的是，认真分析现有产品和产品线，找出有可能需要淘汰的产品。戴维·安德森（David Anderson）提出了下列经典标准，可用于审查和确认过程。[9]
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1.销售量：根据帕累托顺序，用条状图的形式列出不同时期的产品销量。
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2.销售收入：用类似方法绘制销售收入图。
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3.零部件通用性：用通用零部件的百分比绘制产品图表。
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4.多样化成本：确定并绘制产品的多样化成本图，以基本产品成本的倍数表示。
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5.真实收益率：至少要设计利润贡献情况，摒除各种人为因素的影响。
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6.民意测验与调查：收集各种专家的意见。
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7.工厂流程：各产品是不是与其生产流程相协调。
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8.功能性：寻求机会，整合具有相似功能的产品。
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9.客户需求：产品被淘汰会给客户造成什么影响。
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10.核心竞争力：这些产品应以公司明确的核心竞争力为基础。
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11.全新情形假设：你如果是新的竞争对手，会不会开发这种产品。
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12.未来潜力：产品对公司的未来会不会有影响。
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