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找出弱势产品后，产品经理必须做出决定，并对这些产品应该采取什么措施提出建议。正如讨论领导力的那一章关于决策部分的讨论，处理所确定的弱势产品时，提出多个替代方案会很有帮助。是不是应该通过降价来刺激销售并清空库存？是不是应该通过提高价格迫使客户转而购买替代产品？是不是应把产品出售或授权给其他公司？
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最后一步是通过制定合适的战略和流程来实施各项决策。规划过程应确定受该决定影响的利益相关方、他们在产品退市战略中的作用（如果有的话），以及执行该计划的时间表和日程安排。
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本章思考
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进行产品生命周期规划和管理，要像对待新产品开发那样具有相同的创造力并拥有同样的热情，这样就能创造稳定的未来收益。
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格雷格·迪西罗访谈：调动产品生命周期管理的超凡技术
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格雷格·迪西罗（Greg DiCillo）
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生命周期战略公司总裁
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电子邮箱：greg.dicillo@lifecycle.us.com
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网站：http://www.lifecycle.us.com
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格雷格，尽管你拥有营销方面的背景，但我们都知道，多数产品经理并没有这样的背景。产品经理在从工程技术转到企业管理（有时被工程师称为“黑暗面”）的过程中，会碰到哪些挑战？
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技术人员改行从事产品管理工作会面临诸多挑战。其中两个最为常见的挑战是培养营销能力，以及从策略性思维转变为战略性思维。很多时候，工程人员并没有接受过营销方面的能力培训，但这正是产品经理工作的重要部分。产品定位、细分市场和产品定价是产品经理职责的关键部分，但在技术型产品经理的简历中却不一定能看得到这些信息。
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另一个挑战是转变为更具战略作用的角色。通常很多技术型产品经理在具体项目和产品设计方面拥有的大量实践经验，但在成为产品经理时，他们的内心经常比较挣扎，纠结于如何平衡短期项目创意和更为宏观、更加战略性地看待客户和市场的动向，以及如何寻找机会进行创新并改变局面。
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你能不能推荐几个工具和技术，用来扩大已有产品（而不是新产品）的市场占有率？
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我们推荐给产品经理用来扩大已有产品市场份额的最常用技术是，让他们关注“整个产品”。产品经理往往把产品看成是被设计出来的“有形”产品，却极度轻视服务、支持、维护与修理以及物流等在产品或服务提供过程中极具价值的属性。这是整个客户价值链的一部分，能够非常敏锐地评估产生“软性”产品收益的市场，在短期内就能获得回报，且不会给公司带来更多的成本支出。此外，它还能够提供明显的差异化特征并使产品持续保持竞争优势。
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对于复活产品，在延长它们的生命周期，或者在产品“淘汰”或退市方面，你能不能给我们举几个例子？
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我们与很多有意重组产品线的公司合作过。产品的消亡或退市这个任务并不简单，它对于产品线的绩效以及与公司最终的成长和盈利能力非常重要。我们要像对待新产品开发一样对待产品的“淘汰”，这是因为产品生命周期活动的所有方面都参与其中。选出需要淘汰的产品需要前端构想，需要用企划方案来评估产品退市、所需要的成本以及与可能流失客户等有关的潜在风险。在产品开发工作启动时，必须对产品转型战略列出纲要（如何让客户放弃某产品而选择其他的），例如，对外形、匹配和功能等方面都需要认真考虑。有时候，对其他产品做出调整才能让这个转变过程更加有效。产品发布活动要规划清楚、认真执行。销售团队必须对销售这种转型产品做好准备，营销团队必须进行有效推进淘汰产品项目的营销活动。淘汰一个产品需要经过深思熟虑和大家的齐心协力才能获得成功。
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你拥有20多年的从业经验，对于生命周期管理，你能给其他产品经理提一些建议吗？
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我给产品经理的建议是：把生命周期规划作为工作的核心内容。多数产品经理把生命周期管理当做一件事情，而不是一个过程。产品经理做出的任何决定都会对生命周期造成影响。新产品开发必须考虑现有产品，营销活动要贯穿整个产品生命周期，这就要求产品经理评估它们的可行性。如果产品经理把生命周期管理和规划置于规划过程的核心位置，那么从新产品到改进产品，再到生命周期终结的整个产品线的决策思路就会更加清晰，更加容易理解。
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[1] James R.Rindall，“Marketing Established Brands，”Journal ofConsumer Marketing（Fall 1991），pp.5–10.
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[2] Jason Stein，“What’s Brewing？”Wisconsin State Journal（May 15，2005），p.C10.
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[3] Steve Varon，“Filling in the Gaps，”Medical Marketing and Media（June 2004），pp.52–56.