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有些公司执行质量管理的原则是选择尽量减少个人绩效衡量指标，而是关注整个公司的绩效。这倒不见得只能是二者选其一。衡量方法设计出来是为了衡量个人和公司的绩效。各公司可以根据自己有关绩效衡量理念各公司可以根据自己的绩效衡量理念，来有区别地对这些指标进行权衡。
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除财务指标外，对产品经理进行评估可以根据其他各种因素的组合，举例如下：
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·成功引入新产品；
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·市场份额保持不变或有所增长；
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·客户满意度指数；
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·实现公司专门的目标。
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本章思考
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对本公司（或行业）内顶级产品经理进行研究，确定与成功有关的“所期望”的能力，把这些最协调一致的能力与本公司的目标和方向进行匹配。运用所选出的能力，来设计对产品经理的能力要求，促进产品管理的成功。
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斯坦·科帕克和约翰·卢茨兹克访谈：产品线管理转型
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斯坦·科帕克（Stan Kopec）
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加拿大北方电信公司（Nortel）
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知识产权组合经理
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电子邮箱：skopec@charter.net
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约翰·卢茨兹克（John Luszczek）
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加拿大北方电信公司移动卫星服务
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业务部总经理
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斯坦和约翰，你们已在北方电信工作多年。两位目前和过去在公司都担任什么职务？
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约翰：我目前是北方电信公司移动卫星业务部总经理。在这以前，我领导北方电信公司产品线管理转型项目。当然更早时候，我在产品管理部门和工程设计部门工作过。
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斯坦：我目前负责管理北方电信的知识产权许可协议组合业务。在这之前，我和约翰一起，参与产品线管理转型项目。再早些时候，我在多个产品组合、项目管理和竞争/市场情报收集等岗位工作过。
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这些年来，北方电信碰到了一些问题。所采取的进步措施之一就是你们两位刚刚提到的产品线管理转型项目。两位可以谈谈这个过程吗？
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约翰和斯坦：北方电信曾在众多职能部门启动过不少业务转型项目，来发展整个公司的最佳实践。产品线管理就是这些职能领域中的一个。在整个过程中，我们采用了相当规范的做法。
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首先，我们和负责产品线管理的高管团队和职能部门人群进行面谈，深入了解产品线管理组织所期待的关键责任和目标是什么。这成为框定产品管理所需能力的重要基础。
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