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我们还识别出每个产品管理团队成员的人口学特征（如工作年限、教育背景、从业经验和其他因素）及其当前运作模式。这能让我们很好地了解现状。
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然后，我们确定了市场规划、产品组合管理、业务规划和生命周期管理工作职责的主要支柱，进而依此设计出整体责任模型。我们意识到，对于要为某些结果和后果负责的人们来说，他们需要具备一定的基本技能。该模型帮助我们识别并界定了这些技能，即我们需要产品经理履行其主要责任所需具备的能力和熟练程度。
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下一步就是寻找潜在的技能提升空间。我们对整个产品线管理组织进行了技能评估，确定可以提升的普通和具体技能（我们成为执行技能）。我们以这些信息为基础，与一流大学合作，确定提升这些技能所需要的培训。
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这个过程的最后一步就是开展培训。但因为当时北方电信公司正在进行财务重组，这个步骤并没完成。产品线管理业务转型小组的建议被提供给了各个业务单元。
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经历过整个过程后，你们两位所学到的最让人吃惊的是什么？
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斯坦和约翰：实际上有三个重要方面：第一，我们意识到多数产品线管理员工以前都是研发人员，因此他们极其关注产品性能；第二，我们发现多数产品线管理培训是在职培训，并只是与指导者一起工作而已；第三，针对我们具体的产品线管理发展项目，市面上几乎看不到现成的培训课程。
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能不能列举几个转型过程中成功的例子？
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约翰和斯坦：当然可以。这个过程真的帮助我们制定了产品线管理的责任模型，它适用于北方电信公司内的所有产品线管理岗位。尤其是该模型可以应用到从硬件到软件（应用）的各个方面，也包括服务方面。它还可用于整个产品生命周期的所有重要活动领域，具体包括市场规划、产品组合管理、业务企划和生命周期管理。
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我们认为，我们还取得了其他一些成绩。我们更好地界定了产品线管理所需的技能，即与责任模型相匹配的技能，并且能够进行技能评估，并因此得以推荐培训要求。
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我们上面的回答中遗漏了几个其他事项。作为培训的一部分，我们制作了指导产品线管理人员通过特定课程的发展手册，并明确指出哪门课程具体针对哪种技能。我们还为履行产品线管理职责列出了一个需要改进的优先工具清单。
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对于那些正在力求强化其产品管理组织的公司，你们两位有些什么建议？
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斯坦和约翰：事实上我们有好几条建议。你绝对要与高管团队对产品线管理组织的期望协调一致，并获取公司层面的信任。你一定要了解产品线管理组织当前的能力，量身定制技能发展和培训方案，有针对性地强化急需提升的能力。最后，你得承认，要承担产品线管理职责，执行技能（即具体的与产品有关的技能，如倾听客户心声和产品上市技能等）是需要的，但卓越的通用型技能（领导力、战略、创新）则是发展进入下一个层次所需要的。
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[1] Zachary Schiller，Wendy Zellner，Ron Stodghill，and Mark Maremont，“Clout！”BusinessWeek（December 21，1992），p.70.
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[2] P.L.Dawes and P.G.Patterson，“The Performance of Industrial and Consumer Product Managers，Industrial Marketing Management（February 1988），pp.73–84.
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[3] Bill Meserve，“The Changing Role of Product Management，”Electronic Business（January 9，1989），p.146.
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[4] William Weilbacher，Brand Marketing（NTC Business Books，1993），p.123.
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