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这三方面，最本质的还是人，财和物都可以由人带过来。
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3.3.2 内部因素：意愿
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意愿就是使命、愿景、价值观。这些东西听起来很虚，但其实也是非常实的，你觉得一个东西太虚，很多时候只是因为你不了解。
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使命就是我们要解决一个什么问题，要做一件什么事情，比如“让天下没有难做的生意”；愿景是说我们希望成为什么，比如“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”；价值观就是我们认为什么是对的什么是错的。这些问题的深入思考，决定了我们想做什么，不愿意做什么。
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我跟一个创业者聊天时，会反复问他——你为什么要做这个项目？有的人会回答“因为现在热嘛”、“正处在风口”或“有一条很宽的赛道”。如果问来问去都是类似的答案，我们其实不会太重视，因为他的意愿不是原生的，不是自己真心想做，而是有一点机会主义的倾向。
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那么，最好的意愿是什么？是要发自内心地对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力，感觉这辈子如果不做就白活了，我会特别偏好这种创业者。创业的过程总会碰到各种各样的困难，只有这种有原生动力的人，才能够坚持，尤其是持续坚持（坚持的是目标，是初心，方法手段没必要傻坚持）。而且，对于有这样意愿的创业者，退一步讲，就算失败了，也会很坦然，觉得自己试过了，过程很值。
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每个公司都有自己的定位，有所为有所不为，大多数互联网公司不可能因为有几个研发工程师空着，就去接外包项目。跟初心有关的事情，往往更容易成功，如果是为了追风口，为了公司的战略需要，失败的概率就会很大。个人觉得，2013年底阿里做“来往”的想法，就是过于在意“公司需要”而不是“用户需要”。反而从中孵化出的“钉钉”，有着帮助阿里客户沟通、协同的初衷，在意愿上就胜出很多。
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当然，意愿也不是某一天突然产生的，而是长时间的思考、沉淀的产物。对公司、对个人都一样，有了明确的意愿，做起事来才会有方向感、目标感。
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3.3.3 外部因素：价值
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说完了内部，再向外部看看。我看过一个TED的视频，演讲者根据硅谷很多公司成功与否的统计数据得出结论，最重要的成功因素居然是——时势。这告诉我们，“人有多大胆，地有多大产”是不理性的。一个好的产品概念，必须要筛选过各种外部因素，才有可能落地。外部因素有价值和成本两方面，其中，对于价值的思考，可以分为宏观和微观两个角度。
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宏观：天花板
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对天花板的分析，就是对某个行业宏观价值的思考。对于新手产品经理来说，平时不太接触这事儿，因为老板都已经分析好了。天花板的意思，具体点说，就是我们想做的事情，扩大到一个行业，整体有多大？增速怎样？现在是高速增长期还是成熟期，甚至已经是衰退期？
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所以，可以列出这样一个等式：
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潜在用户[3] × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。
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由以上公式可以很容易地得出结论：金融、医疗、教育这些关系到民生的行业，都是天花板很高的超大行业。我们也可通过计算来衡量一个项目的宏观价值，如果一个事情的市场容量远达不到十亿美元，发展就比较困难。如果硬要做，你必须占据绝对大的市场份额，才能成长为一家大公司，而如果有一个千亿美元的市场，你就算处在第三、四名，也能活得很不错。
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当然，这只是从投资、做大事的角度来说的。如果你想清楚了，就想做一件小而美的事情，那可以不那么在乎行业天花板。
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通常，提供了足够多的用户价值，总能有办法找到自己的商业价值，说得再直白一点，就是总能赚到钱。
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我们要仰望星空，还要脚踏实地，并且长期思考从实地到天空的发展路径。天花板是终局，但刚起步的时候，还是要多多思考切入点，相应的微观价值，就是身边人。
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微观：身边人
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“你自己需要这个产品么？”这是我个人比较喜欢问的。要做一个产品，最好自己就是典型用户，最好身边再有一群受这个问题困扰很深的人。只有这样，自己才能更加感同身受，找到的切入点才会更加准确。
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儒家有一个传统价值观，叫作“修身齐家治国平天下”，我比较认同其中的顺序，越亲的人越重要。做产品，也应该从身边做起，越能帮到亲近的人，价值感越大。Facebook一开始就是扎克伯格做给自己和身边的宅男，在无聊的时候看妹子照片用的。Pinterest（一个采用瀑布流形式展现图片内容的应用）最早的用户是创始人自己的妈妈，以及相似的有“剪报”习惯的全职主妇，她们用Pinterest在手机电脑上做剪报。后来，这个产品才渗透进设计师群体，成为从业者找图片素材的好地方。
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从身边起步还有两个特殊优势：一是为身边人，甚至为自己做产品，能减小“误以为自己懂用户”的错误概率[4] ；二是找第一批精准用户更加容易，简化了项目启动过程。
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我们把这些身边人叫作“种子用户”。
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找到你的种子用户
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听说有一家公司的一个新产品，在内部就迭代了6次。原因是每一次发布后老板都不满意，只好再改一版，前后改了6次。其实这样的根本不叫迭代。迭代的概念是和“种子用户”连在一起的，自己内部改改改，那只能叫没想清楚就动手。接下来看看种子用户究竟是怎么辅助迭代的。
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