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要想正确看待这一悖论，需要双方心里都清楚，功能细化有可能给成本带来很多方面的影响，最终减少影响也离不开大家的共同努力。
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而要在没细化时就能评估得相对准确，要靠团队默契。想象一下，如果产品和技术团队都很成熟，对彼此的人员情况很熟悉，对现有产品、技术架构也很熟悉，具体表现为产品经理知道技术人员的能力，了解功能实现的基本可行性；技术人员理解产品业务，能预测将来会扩展的地方，那么早期的评估一定会更加准确。
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如果细化之后工作量确实比预想的大了很多，我们还可以灵活分割，把一个大功能切分成更细的模块，按照性价比分期实现，从而在保证产品迭代节奏的前提下，逐步完成工作。
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确定性价比
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评估完价值与成本后，就可以得到一张功能列表，具体的呈现可能是一张Excel表格，或者是某个IT系统里的需求管理表。
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图6-4是我在某公司交流时做的一个简化的功能列表。第一列的每张卡片各是一个功能点，有些功能之间的关联很紧密，必须一起做，特意贴在一起以表示同属一个功能模块。第二列是价值评估，用1～5从低到高的分值来衡量。第三列是成本评估，已简化为开发量“人天”，而且因为较难一次性评估准确，用了便签的方式以便修改。第四列是第二列除以第三列得到的性价比数值。
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图6-4 最简单的功能列表
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经常有人问我产品经理要不要懂技术？我的观点是，产品经理懂技术肯定是优势，只要不滥用。比如，在初步评估成本时，自己能搞定就可以大大提升效率。那如果不懂技术怎么办？你就必须和技术人员配合。提供两个常见的方法，Team Estimation Game和Planning Poker，都是敏捷开发过程中供团队一起评估成本的方法，非常简单也非常好用，有需要可以自行查找资料加以学习。
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要牢记此时评估的目的：确定功能的相对成本高低，从而确定性价比。功能A与功能B相比，哪个相对成本较大一点，哪个较小一点，只需要知道对比关系就可以，比如“高中低”的评价或者“5.3.1 ”的不同分值。然后，用半定量的价值和半定量的成本，就可以计算出半定量的性价比。
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这个半定量的公式是：性价比 = 价值/成本
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按理说应该先做那些性价比高的功能，但这太理想化了，实际操作中，还需要考虑功能的分类和其他的实际情况。
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6.1.4 功能分类：KANO模型
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表面上看，只要从功能列表中找到性价比最高的功能先做，就不会有问题。但事实上并非如此。你会发现，有一些非常基础的功能，比如一个电商网站的交易、支付等功能，是非做不可的。如果这些功能需要投入较大工作量，则性价比不会很高。这与之前性价比高者优先的结论有些矛盾，要想正确看待和理解这一矛盾，需要引入KANO模型[3] 。不过，由于KANO模型并不是专门针对产品经理而设计的，此处对其说法进行了一些相应的转化，用它来对功能进行分类。
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先来解释一下图6-5。图中横轴指的是产品功能的实现度，用来表征一个功能有没有做完。最左侧的一点代表功能实现尚未开始，最右侧的一点则代表功能实现已经很完善。纵轴指的是用户满意度，越靠近下端表示用户越不满意，越靠近上端表示用户越满意。
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图6-5 针对产品经理语境优化的KANO模型
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不同类型的功能，对应图6-5中的不同曲线，下面逐一加以说明。
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第一类，基础功能
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第一类功能对应的是如图6-6这样的一条曲线。
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由图6-6可知，当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的。但是，这个功能做得再好，用户也认为“理所应当”。于是，把这种功能叫作基础功能，英文中的说法是Must Have。基础功能是必须要实现的功能点，但无法带来满意，只会消除不满。
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图6-6 基础功能曲线
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比如，对于手机来说，如果只可以有一个基础功能的话，就是打电话。基础功能不具备，用户根本就不会用我们的产品，所以在回答其对应的Which问题时，没有必要再看性价比，唯一正确的做法就是留足资源先把它搞定。