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本节我们聊聊，要做哪些事，才能获取到这些关键的“物”。其实，整个“想清楚”的第03到第06章都在为这些事做准备，而所有的这些准备，可以通过一个叫MRD的文档表达。
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先比较一下MRD和PRD这两个产品经理最常写的文档。
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MRD： Market Requirements Document，市场需求文档，除了描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案。这个文档比较像产品规划和商业计划书（BP，Business Plan），是写给资源拥有方看的。
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PRD： Product Requirements Document，产品需求文档，是在项目过程中写给开发、测试、设计师看的，仔细描述产品功能要怎么做。
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接下来就以Why、What、How三部分来谈MRD要包含的内容。
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Why：为什么要做这个产品
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我们有很多“动之以情”的素材，比如可以把需求采集环节的用户故事包装一下，放在MRD文档的开头，让受众一开始就感受到需求之强烈、问题之严重。但更重要的是“晓之以理”——在产品概念筛选阶段做的内部能力、意愿的分析，以及外部价值、成本的判断，就可以用上了。最后还可以“诱之以利”，做一个ROI（Return On Investment，投资回报率）的预估。当然，这里的ROI是广义的，回报不一定是金钱，还可能是用户数、市场占有率等其他指标。
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What：产品MVP包含哪些功能及要做什么
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我们通常会筛选出功能列表中第一版产品要做的那些功能，将其列在MRD里。但老板们更喜欢看图，所以，把这些功能用产品架构图的方式表达出来，更加重要。如果可以在现场演示某种形式的Demo，那绝对不要错过这个加分的机会。
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这里，也可以考虑展示一下产品的用户角色、重要的产品原则，方便老板们进一步理解我们要做的事情。
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How：项目计划及风险对策等
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这一部分，要说清楚项目计划、需要多少资源做保障，让老板们知道要花多少时间、多少资金，以及要用多少各种岗位的人。如果你做过竞品分析，可以把可能碰到的风险及其对策等也放在这里。还可以针对具体业务，说说打算如何获取用户、上线后怎么运营、做什么市场动作、如何评估这些动作的效果等。
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如果是创业公司融资，在这部分还可以加上核心团队的背景介绍、当前股权结构和融资预期等信息。
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MRD写得好，意味着各种准备工作做得到位，最终能获得各种支持就是自然而然的事。本节的最后，再分享一些创业公司融资的注意点。
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首先，有些情况下的钱不能拿：一是只出钱却想控股的，会使得团队陷入打工心态；二是不懂行的暴发户，没法提供资源支持，还喜欢指手画脚；三是给了钱却附加各种条件的（相信我，你肯定玩不过投资人）。建议有融资计划前，尽量多和有过融资经历的创业者交流。
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其次，投资人给钱时，不同轮次的关注点不同。基本上，种子轮只看团队，只要团队靠谱，就算还没确定方向，拿个几十万到一两百万人民币是没问题的。天使轮，就要看产品了，产品做出来且通过了早期的用户验证，就能拿到大几百万到一两千万人民币，可以用于继续发展。投资业内有个说法，大公司里出来的，或者已经有过靠谱创业经历的明星创业者，刷脸就能拿两轮，说的就是种子轮和天使轮。再往后，产品进入市场运营、销售及品牌积累阶段，就要看数据增长、能否找到商业模式、收入、赢利、市场份额等这些指标和因素，这时候再拿钱就是ABC轮等[3] 。所以，作为一个创业者，在早期最需要关注的是团队和产品。
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接下来就谈谈初创团队相关的话题。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.3 组队：聊聊初创团队
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理想的初创团队，当然是熟识多年，底层价值观相同，方法论、能力、性格互补的一群人，但这群人通常不会一开始就凑齐，往往需要经历“借事修人”到“因人成事”的转化。“借事修人”的阶段相当于练兵、演习，就算事情没成，如果锻炼了团队，也算差强人意，接下来就说说这个阶段可能出现的问题以及应对方法。
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7.3.1 如何快速知己知彼
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以下故事，皆为亲历，如有雷同，真是巧合。
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不管怎样，事情只要已经开始，就说明已经凑齐了一支看起来可以开干的团队。大家并不是很熟的时候，做起事来总会一团和气，但过一段时间，每个人都会发现，过程、结果并没有想象得那么美好。于是，团队进入频繁吵架的阶段，大家都在找合适的当口发泄自己的失望和不满。吵架的原因，往往是一些底层的东西并没有达成一致，导致观念冲突，团队成员之间不信任、不理解、没有默契。当出现这种情况时，就说明有些统一思想的事情漏做了。我们要花最少的时间，让大家感觉到彼此已经熟识多年，互相很清楚对方想要什么。
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大公司里的专业HR可能会更早意识到这一点，然后提醒业务人员。但对于创业团队，只能靠老大自己发现，然后决定团队成员是不是需要聊聊，以及在什么场合下聊。场合很关键，找到一个大家都很想聊聊的场合，是达成默契的第一步。
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