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所以，在团队里比较和谐的场景是，某天下午大家又因为一个具体的业务问题，从讨论逐步发展到争吵，继而开始对彼此的思维模式、做事套路不认同……正当大家精疲力竭的时候，老大问了一句：“晚上都没事吧？一起去吃饭，我请客。”这就是一个良好的开端。
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在非工作时间、非工作地点 ，沟通更容易敞开。这时候可以一起聊这样几个方面的话题，每个人都要发言。
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► 为什么要来这个团队？
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讨论可以从每个人的理想，若干年后希望自己在做什么，到更具体的三年后的个人目标。然后，设法找到个人目标与团队目标的结合点。
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► 对一年后收获的底线预期。
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有人希望能找到一份工资翻倍的新工作，有人希望提升某方面的技能，有人希望锻炼出一支能成事的团队……但任何人都不能一无所获。
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► 个人对团队的帮助。
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在“守住底线，奔向理想”的基础上，每个人有必要让其他人知道自己是有价值的，而每个人也需要知道其他人的具体价值。
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► 自己能做什么？
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这个话题主要总结过往积累的能力。
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通过一个人过去做过的事情，比如App的渠道运营、做过SEO等，可以看出哪些事情他可以较快上手。团队Leader对每个人比较了解，但团队核心成员很有可能互相并不清楚对方能做什么。
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► 自己想做什么？
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这个问题用来探求将来的意愿。
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每个人都有希望提升的方面。比如，有人想在线上线下的活动策划上有提升，以便对运营岗位有个更全面的把握，这时其他团队成员可以一起帮着分析、判断一下，其想提升的方向和个人的长远目标是否契合。知道对方想要什么，配合起来才更顺畅。
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► 项目失败最可能的原因是什么？比如，没能及时引入合适的人，或者团队成长不够快，因整体实力不够，项目难以突破，僵死在一个不好不坏的程度。甚至，初始的股权结构不合理，到某个阶段可能会让团队散掉……
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批评与自我批评的意图是继续暴露问题，因此前提是沟通气氛到位，才可以继续聊这个话题。
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聊的时候，可以抽离出来，以第三方的视角来看待问题。最终会发现，绝大多数问题还是出在人的身上，团队成员能有共识至关重要。
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最终，可以结合以上问题，由团队共同提出非业务层面的改进方案，但方案的核心要点最好不要超过三条。比如，其中一条有可能类似——将决策机制从原来的核心团队共同讨论，直到达成一致，改为核心团队共同讨论，最终由老大拍板后执行，或是核心团队每周必须聚餐之类很具体的举措。
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上面这些话题看上去有些虚，但对提升早期核心团队的战斗力非常关键，问题的具体答案是什么其实不重要，重要的是共同参与。
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7.3.2 小团队的沟通协作
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虚的讲完了，再讲一个实的。这也是我带过的一个真实小团队的故事。这个团队一共有5人，其中2个全职、3个兼职，每个人的专业能力都不错，做的是互联网/移动互联网领域的产品。因为不在同一个城市办公，挑一个好用的协作工具来同步信息，成为关键点。
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本着“工欲善其事，必先利其器”的理念，团队组建前就研究过很多协作工具。但并没有一个工具被坚持采用下来，因为随着一个个队友的加入，前一个工具总是很快被与团队规模更加匹配的新工具所取代。我们始终遵循“奥卡姆剃刀”原理[4] ，每时每刻都在考虑用最低成本的方式来满足需求。
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第一/二周， 只有2个人，微信+电话搞定。
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第三/四周， 团队变5个人了，很自然地改用微信群搞定。大家也第一次在北京集结，一起吃了个饭。随着要做的事情逐步清晰，我开始把自己手头的文档分享给大家，发现微信群分享文档不太方便，需要新工具了。
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第五/六周， 我们发现QQ群就够了，群共享、群公告都很好用。随着工作的展开，会不停地在QQ群里讨论一些细节。这时候，有的兼职同学反馈，他们白天在公司里参加一个会议，就会漏很多信息，之后也不一定能想起来看。这怎么办？
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