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►推荐者： 打分在9～10分之间，是具有狂热忠诚度的人，他们会继续使用产品并将其引荐给其他人，可以帮助产品成长。
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►被动者： 打分在7～8分之间，总体满意但并不狂热，会用但不会传播，可能考虑其他竞争对手的产品。
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►批评者： 打分在0～6分之间，使用后不满意，或者对你的产品没有忠诚度，可能有负面口碑，会阻碍产品成长。
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然后，再根据推荐者和批评者的人数来计算NPS的数值。
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NPS的得分值在50%以上就已经比较理想，如果达到70%～80%，则说明产品拥有一批忠实拥趸。而实际情况是，很多产品的NPS值远远低于50%，甚至是负数。如果你的产品还没有测试过NPS，那么赶紧去测试一下吧，这个测试永远都不晚。如果分数太低，建议马上把推广甚至研发生产停下来，回过头来好好想清楚产品定位。产品上市后，NPS也应该定期测试，以指导后续策略。
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对于验证用户是否认可解决方案这件事儿，没经验的产品经理可能会去问用户：这个产品做出来你会不会用，会不会买？这时候，用户通常会给出毫无意义的敷衍式回答：我可能会用、会买。所以一定要用净推荐值这种方式来问，这一步骤是产品生命周期早期的一个关键节点。
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7.1.2 产品委员会与关键节点
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从“想清楚”到“做出来”，再到“推出去”，每逢关键节点，都需要判断接下来对此产品是应该加大投入、保持投入，还是减少投入。那么，由谁来判断？答案就是“产品委员会”。
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一个团队里，总会有某种形式的“产品委员会”存在，他们通常由各个相关团队的Leader组成，或者说得更直白一点，由手里握有资源的人组成。因为资源投入方向要阶段性地做出判断，所以产品委员会要在每个关键节点召开产品会议。经过筛选，以下四个关键节点是必不可少的。
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概念筛选
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根据各种背景信息，判断要不要对某个产品概念进行细化、展开。如果认为可行，就要启动全方位的需求采集工作。这是本书第03章讲的事情。
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立项组队
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对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对等。如果立项获批，就要启动项目、组队开干。这是本章前半部分的内容。
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上线发布
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产品完成开发后，千万不要因为怕浪费而仓促上线。这时还是要先用真实产品找种子用户验证，如果没有通过验证，就不要上线，以免浪费更多的客服、销售、运营维护资源。
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营销推广
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为提升用户量，上线之后马上就开始推广，也是常见的错误。应该先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品。当这些指标达到预期后，才可以大力推广，否则就是浪费资源。
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在大公司，这四个节点是申请资源的关键节点；在创业公司，这四个节点是引入外部投资、关键岗位人才的重要节点。产品经理们只有把自己的视野拓宽一下，站在老板或投资人的立场去想想他们到底想要什么，才更容易理解获取资源更有效的途径。接下来讲立项时具体需要搞定哪些资源。
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.2 立项：搞定各种资源
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对于初级产品经理来说，这些事往往不用自己搞定，但随着能力的提升，这也成了份内的事。我们简单地把需要获取的资源分为两类，人和物。
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“人”就是团队、组织。对于初创产品、创业公司来说，找到一个好的团队是最难的事情，这个坎儿如果能迈过去，接下来的发展就会很顺畅。“物”包括除了人以外的各种资源，比如政策支持、资金等。
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7.2.1 关于人：团队、组织
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一群人到底为什么要聚在一起做一件事情？只有想清楚了这个问题，才能真正搭建一支有战斗力的团队。我们从组织形成的三种原始动力说起。
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