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精彩回复六:
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最多人提到:把项目搞得华丽而臃肿,使劲拖进度。
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最讽刺方法:把号称是业界第一的牛人挖过来。
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最搞笑方法:对大多数产品经理来说,认认真真做产品就行。
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成功的产品都是相似的,因为每个环节、每一步都要做对,而失败的产品各有各的不同,因为任何一环出问题都会垮掉。回顾一下,本书第03章到第07章讲述了“从一个想法开始,直到把第一版的产品做出来”的全过程。然而,这仅仅是一个开始,任何一个好产品都是一步步强大起来的,也就是说,这个过程要一次又一次地重复进行,这就是本章的主题“规划与迭代”。
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回想一下最开始的微信,只是一个免费发短信的工具,没有语音、没有群、没有摇一摇、没有朋友圈、没有公众号……
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2003年淘宝成立,在2006年以前,你要买东西,只能“立刻购买”,没有购物车。作为一个产品经理,不能只看到表象,没有购物车实际上意味着淘宝当时还没有订单系统,线下商场常见的促销手段,比如满1000.5.0 ,是没有办法实现的。这同样说明,那个时候的淘宝还没有后来引以为傲的营销体系。
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评判一个产品是否真正成功,有一个必要条件是看它的版本号。如果小于3.0,产品还处在早期的探索阶段。版本号的逐渐增加,就是通过迭代和规划来实现的。
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“迭代”和“规划”,这两个词究竟是什么意思?表面看,说的都是“一步步来”。但其实它们的区别,在《精益创业》中有一个特别贴切的对比:发射火箭和开车出门。
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大家对发射火箭都不陌生,发射之前要把所有能准备的事情都准备好,再按一个发射按钮,经过10、9、8、7、6、5、4、3、2、1的倒计时,火箭就发射出去了。然后,就只能祈祷一切顺利,火箭不要掉下来。这意味着点火之后,做任何事情都无法干预发射结果了,这叫发射火箭的模式。而开车出门之前,我们往往只有一个起点和一个目的地,在开车的具体过程中走哪条路,可以边走边看。如果用高德地图,它会根据实时路况帮你自动躲避拥堵,随时变换路线。你要去右前方某地的话,在前面某个路口直行也可以,右转也可以,到路口后看红绿灯临时决定也来得及。边走边看,就是开车出门的模式。
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这两个比喻在书中是用来说明,在做产品,特别是互联网产品时,很难做到像发射火箭那样,在点火前收集到足够充分、完备的信息,准备好一切后再发布,也就说无法事先“规划”。我们面对的局面往往是信息很难收集、市场在快速变化,所以做产品更像是开车出门,有一个明确的目的地,然后走一步看一步,这就叫作“迭代”。
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再看这一对词,你会发现规划的一步步来,是以自我为中心、以公司为中心的,是生产驱动的。而迭代的一步步来,是需求驱动的,是对用户反馈的不断响应,需要根据市场信息的变化来一步步调整。
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打一个比方,迭代其实是瞄准、射击、再调整的过程。大家可以想一下,射击时怎样才能够尽快地打中靶心呢?一种做法是花很长时间瞄准,经过各种计算后打出一颗子弹。还有一种做法是,大概瞄一下就打一颗,根据这颗子弹的弹孔距离靶心的远近做出调整,调整完后再快速打出第二颗子弹,就这样不停地调整、发射、调整、再发射,其实更容易打到靶心。当然,这里有一个非常关键的前提,就是子弹不贵,而互联网正好就属于这种子弹不贵的行业。
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以上内容,明显是在推崇“迭代”,但其实“规划”应用得当,也能产生巨大的价值。规划是战略布局,是定方向,做正确的事;迭代是战术实施,是定走法,正确地做事,二者各有短长。下面,就先讲一下规划的具体做法。
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人人都是产品经理2.0:写给泛产品经理 8.2 规划:只看最短和最长
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一个产品经理在做产品三五年之后,不可避免地要碰到写规划这件事儿。在快速变化的互联网行业里,规划到底该怎么做才有实际意义呢?
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我的建议是,只做最短和最长的规划。短的规划是指最近1到3个月,最多6个月的时间段里,要做什么,其实更像一个项目计划。长的规划是要预判产业终局,比如3到5年,甚至10年以后会是什么样子,要思考那个时候我们能处于产业链的什么位置。有不少人,其中不乏大牛,持“规划无用论”的观点。如果将他们说的无用,理解为中等时长规划的无用,则并无不妥。对于1到3年这样尺度上的规划,在一个快速变化的行业中,多想无益,只能选择放弃思考。
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规划通常会有业务规划和产品规划两种。字面意思看,产品规划只需要讲清楚产品要做什么,而业务规划更完整,要涉及不少商业上的话题,因此业务规划要大于产品规划。一份业务规划,与第07章提到的MRD类似,分为三大块:Why、What、How。
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业务规划可以包含MRD里的所有内容,但它更加强调“未来几步怎么走”,就像一名优秀的棋手,会多算几步,更通俗的说法是:吃着嘴里的,看着碗里的,想着锅里的。它和MRD相比还应该说清楚以下三点。
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► 一句话的业务定位: 如果一句话说不清,那就说明定位还不够准,还需要反复想清楚。这句话通常也会表现为产品的Slogan,比如小红书的“全世界的好东西”、微信的“一个生活方式”,以及陌陌的“总有新奇在身边”。
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►一个业务模型: 包括这个业务内部分为哪些模块,彼此之间有什么关系,与产业链中的各个角色怎么配合,如何平衡各方的利益,自己如何赚钱等。为了更加清晰,可以画几张图来表达。图8-1出现在阿里集团20.6.7 月的公开季度财报,它从最宏观的视角描绘出阿里的完整业务模型。
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图8-1 阿里集团2016年的业务模型
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