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►三五个业务关键点： 接下来的一段时间，主攻的几个业务难点是什么。比如“入驻平台的卖家数在1个月内达到1.0.0 ”“3个月内把服务扩展到所有省会城市”或“半年内谈妥ABC几个战略合作伙伴”。
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作为一个产品经理，如果规划做得好，就有可能再进一步，参与公司的战略讨论。
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8.2.1 从规划向上看战略
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长期的规划即战略，它是一种从全局考虑、谋划实现全局目标的规划。一个战略就是设计用来发展核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的约定和行动。选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中做出了选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
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战略上接企业的使命、愿景、价值观，下接具体的战术实施步骤，包括产品规划。这里不说过于理论的概念，而是通过案例来看看阿里十几年来是怎么做战略规划的。长期布局方面，个人认为阿里在业内确实属于一流。
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阿里巴巴成立于1999年，最初的几年处于找方向阶段，也做过给中小企业建网站的事情。第一个比较成功的业务是阿里巴巴B2B，包括中文站和国际站，主要解决的问题是让内、外贸企业做生意时信息更加通畅。靠着诚信通和中国供应商两款产品收的会员费，阿里养活了自己，并且有了充足的现金流来思考下一步。
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电子商务有信息流、资金流和物流这三流，只做信息流的话，创造的价值有限，所以阿里希望介入资金流。而在21世纪初，B2B业务很难直接做在线交易。于是，阿里先从个人的C2C业务切入交易，这就是淘宝。
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为了让消费者在网上交易更加方便，阿里顺理成章地做了担保交易的产品——支付宝，以及讨价还价的工具——旺旺。这发生在2004年左右。
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随着淘宝卖家逐步长大，他们产生对管理软件的需求，于是阿里软件应运而生，后来发展成阿里云，给更大的商家提供各种技术基础设施。而为了帮助商人更好地做生意，阿里也先后做了不少教育类产品，例如阿里学院、淘宝大学，它们帮助商家培养了很多人才。
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随着消费者对网络购物的接受度越来越高，很多人不再满足于在网上购买大众化商品，于是淘宝也进一步分化。C2C平台主攻商品的丰富度，叫“万能的淘宝”，B2C平台主攻商品的品质，叫“品质天猫”，C2B平台主攻消费者反向定制，叫“无所不能聚的聚划算”。而整个淘宝也找到了比收会员费更高效、更自动化的赢利模式——广告、抽佣，成立了阿里妈妈。
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时间到了21世纪的第二个十年，因为网购的推动，物流、快递行业飞速发展，阿里内部对物流业务尝试多年也积累了相关经验，终于成立了菜鸟网络。
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再说到资金流，B2B的在线交易也开始成熟，阿里反向切回这个市场。
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而最早只是淘宝财务部的支付宝，也不再仅仅是一个支付工具，还包含了理财、信贷等金融业务，拥有了更大的想象力。
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说到这里，都还只是和电商强相关的主干业务。随着电商版图的全覆盖，阿里继续进军娱乐、健康产业的故事还在进行中，这里不再展开。
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整个过程，能明显地感受到一浪又一浪的接力领跑。这其中，马云和他的战略团队功不可没。
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8.2.2 通过提问把别人干翻
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标题有些惊悚，但下面列出的提问，无不是规划时应该认真思考的。哪怕你对一个业务不是很了解，也可以通过一系列的合理提问，去弄清楚这件事的关键点到底在哪里，最终得以提升规划的能力。
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先说说抢资源时如何提问。这种事儿通常发生在规划PK会上，因为大公司人多事多，所以选择不做什么比决定做什么更重要，于是每隔一段时间，就会有一次产品和业务规划的PK会。这个会，和第03章谈到的产品概念筛选及第07章谈到的立项前的评审，在实际操作中有可能合并，因为目的和参与者很类似。会上公司会决定接下来的资源投向，参与宣讲的就是每个产品和业务的负责人。
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当然，小公司可能不会召开这么正式的会议，但依然可以用下面这些问题拷问自己，因为同样需要对市场、团队和投资人负责。
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我在天猫的时候，负责营销产品线和几个垂直市场。那会儿天猫的老大，就是后来阿里集团的CEO逍遥子，超级擅长用犀利提问的方式把大家问得哑口无言，大家私底下都开玩笑地互相问，你觉得这个PPT 能撑到老板的第几个问题？而且，也逐渐习惯以接招数量为衡量规划质量、思路的标准。
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有幸被拷问过的那几次，每次都冷汗直冒。后来，即使逍遥子不在会上，大家还是会互相拷问。毕竟资源就那么多，干掉别人的规划，自己的机会就多一点……下面，说说我的心得：怎么在规划PK会上，通过提问题的方式把别人干翻。
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1. 每次对方讲完PPT。
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为什么要做这件事，不做的话会“死人”吗？
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2. 看到对方从总体KPI分解出的目标。
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这是用户的目标还是我们的目标，是不是老板的目标，老板换了怎么办？
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