1704234237
1704234238
2003年淘宝成立，在2006年以前，你要买东西，只能“立刻购买”，没有购物车。作为一个产品经理，不能只看到表象，没有购物车实际上意味着淘宝当时还没有订单系统，线下商场常见的促销手段，比如满1000.5.0 ，是没有办法实现的。这同样说明，那个时候的淘宝还没有后来引以为傲的营销体系。
1704234239
1704234240
评判一个产品是否真正成功，有一个必要条件是看它的版本号。如果小于3.0，产品还处在早期的探索阶段。版本号的逐渐增加，就是通过迭代和规划来实现的。
1704234241
1704234242
“迭代”和“规划”，这两个词究竟是什么意思？表面看，说的都是“一步步来”。但其实它们的区别，在《精益创业》中有一个特别贴切的对比：发射火箭和开车出门。
1704234243
1704234244
大家对发射火箭都不陌生，发射之前要把所有能准备的事情都准备好，再按一个发射按钮，经过10、9、8、7、6、5、4、3、2、1的倒计时，火箭就发射出去了。然后，就只能祈祷一切顺利，火箭不要掉下来。这意味着点火之后，做任何事情都无法干预发射结果了，这叫发射火箭的模式。而开车出门之前，我们往往只有一个起点和一个目的地，在开车的具体过程中走哪条路，可以边走边看。如果用高德地图，它会根据实时路况帮你自动躲避拥堵，随时变换路线。你要去右前方某地的话，在前面某个路口直行也可以，右转也可以，到路口后看红绿灯临时决定也来得及。边走边看，就是开车出门的模式。
1704234245
1704234246
这两个比喻在书中是用来说明，在做产品，特别是互联网产品时，很难做到像发射火箭那样，在点火前收集到足够充分、完备的信息，准备好一切后再发布，也就说无法事先“规划”。我们面对的局面往往是信息很难收集、市场在快速变化，所以做产品更像是开车出门，有一个明确的目的地，然后走一步看一步，这就叫作“迭代”。
1704234247
1704234248
再看这一对词，你会发现规划的一步步来，是以自我为中心、以公司为中心的，是生产驱动的。而迭代的一步步来，是需求驱动的，是对用户反馈的不断响应，需要根据市场信息的变化来一步步调整。
1704234249
1704234250
打一个比方，迭代其实是瞄准、射击、再调整的过程。大家可以想一下，射击时怎样才能够尽快地打中靶心呢？一种做法是花很长时间瞄准，经过各种计算后打出一颗子弹。还有一种做法是，大概瞄一下就打一颗，根据这颗子弹的弹孔距离靶心的远近做出调整，调整完后再快速打出第二颗子弹，就这样不停地调整、发射、调整、再发射，其实更容易打到靶心。当然，这里有一个非常关键的前提，就是子弹不贵，而互联网正好就属于这种子弹不贵的行业。
1704234251
1704234252
以上内容，明显是在推崇“迭代”，但其实“规划”应用得当，也能产生巨大的价值。规划是战略布局，是定方向，做正确的事；迭代是战术实施，是定走法，正确地做事，二者各有短长。下面，就先讲一下规划的具体做法。
1704234253
1704234254
1704234255
1704234256
1704234257
人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229236]
1704234258
人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 8.2 规划：只看最短和最长
1704234259
1704234260
一个产品经理在做产品三五年之后，不可避免地要碰到写规划这件事儿。在快速变化的互联网行业里，规划到底该怎么做才有实际意义呢？
1704234261
1704234262
我的建议是，只做最短和最长的规划。短的规划是指最近1到3个月，最多6个月的时间段里，要做什么，其实更像一个项目计划。长的规划是要预判产业终局，比如3到5年，甚至10年以后会是什么样子，要思考那个时候我们能处于产业链的什么位置。有不少人，其中不乏大牛，持“规划无用论”的观点。如果将他们说的无用，理解为中等时长规划的无用，则并无不妥。对于1到3年这样尺度上的规划，在一个快速变化的行业中，多想无益，只能选择放弃思考。
1704234263
1704234264
规划通常会有业务规划和产品规划两种。字面意思看，产品规划只需要讲清楚产品要做什么，而业务规划更完整，要涉及不少商业上的话题，因此业务规划要大于产品规划。一份业务规划，与第07章提到的MRD类似，分为三大块：Why、What、How。
1704234265
1704234266
业务规划可以包含MRD里的所有内容，但它更加强调“未来几步怎么走”，就像一名优秀的棋手，会多算几步，更通俗的说法是：吃着嘴里的，看着碗里的，想着锅里的。它和MRD相比还应该说清楚以下三点。
1704234267
1704234268
► 一句话的业务定位： 如果一句话说不清，那就说明定位还不够准，还需要反复想清楚。这句话通常也会表现为产品的Slogan，比如小红书的“全世界的好东西”、微信的“一个生活方式”，以及陌陌的“总有新奇在身边”。
1704234269
1704234270
►一个业务模型： 包括这个业务内部分为哪些模块，彼此之间有什么关系，与产业链中的各个角色怎么配合，如何平衡各方的利益，自己如何赚钱等。为了更加清晰，可以画几张图来表达。图8-1出现在阿里集团20.6.7 月的公开季度财报，它从最宏观的视角描绘出阿里的完整业务模型。
1704234271
1704234272
1704234273
1704234274
1704234275
图8-1 阿里集团2016年的业务模型
1704234276
1704234277
►三五个业务关键点： 接下来的一段时间，主攻的几个业务难点是什么。比如“入驻平台的卖家数在1个月内达到1.0.0 ”“3个月内把服务扩展到所有省会城市”或“半年内谈妥ABC几个战略合作伙伴”。
1704234278
1704234279
作为一个产品经理，如果规划做得好，就有可能再进一步，参与公司的战略讨论。
1704234280
1704234281
8.2.1 从规划向上看战略
1704234282
1704234283
长期的规划即战略，它是一种从全局考虑、谋划实现全局目标的规划。一个战略就是设计用来发展核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的约定和行动。选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中做出了选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
1704234284
1704234285
战略上接企业的使命、愿景、价值观，下接具体的战术实施步骤，包括产品规划。这里不说过于理论的概念，而是通过案例来看看阿里十几年来是怎么做战略规划的。长期布局方面，个人认为阿里在业内确实属于一流。
1704234286