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为什么没有看到这个产品线的大图，5年后这个产品是什么样子，你实现整个图景的路径是什么？
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6. 看到对方写得太虚，都是画大饼。
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未来的确很美好，但怎么实现？现在如果只做一件事，最重要的是什么？你打算怎么做？
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7. 看到一个运营方案需要资金预算。
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你能给出量化指标吗，ROI是多少，这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗，会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉？
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8. 看到要做的事情太多。
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这么多事情，你打算组建多少人的团队，他们都需要什么能力，怎么分工？如果只给你两个人，怎么办？
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9. 看到要做的东西真的很吸引人。
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实现路上会碰到的最大问题是什么，你打算怎么解决？需要大家怎么配合你，你打算如何说服各个部门都来帮你？
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10. 看到具体的项目。
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你这些项目需要占用的开发资源有多少，如何给技术同学带来成长和成就感？
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其实还有很多类似的问题，就不一一列出了。这些问题都是通用的，和具体的业务无关，但真实会议中往往还要加上与产品实际业务相关的问题。如果你能回答出全部问题，就是一个无敌的产品经理。实践中建议多经历几次这样的强化训练——先是多问，再是多被问，收获会很大。
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当然，干翻别人不是目的，防止被干翻才是目的。更终极的目的是为了把各种问题都想清楚，使做出的规划更靠谱，团队资源的分配更合理。
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对提问方法感兴趣的读者，还可以去仔细研究一下苏格拉底法[2] ，对提升提问能力很有助益。下面再给大家讲一个通过提问引发深思的故事。
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2010年左右，前阿里巴巴B2B公司CEO卫哲在走动管理[3] 期间，来到我们团队问了一系列问题，令我印象深刻。当时，我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情。
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问：“你们怎么想到要做这个产品的？”
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答：“我们在和卖家接触时发现，有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”
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问：“有多少卖家做这件事，多久做一次？”
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答：“大部分卖家每周都会做几次。”
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问：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”
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答：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看别人的关键字设置有什么特点、价格是多少、卖了多少件、做了什么活动，每周要花好几小时。”
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问：“那用了你们的产品后，他们怎么做这件事？”
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答：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些、价格如何、销量如何。另一方面可以看到某一类目的特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”
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问：“也就是说你们是在帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”
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我们有些无言以对。
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