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图9-4 跨越鸿沟（Geoffrey Moore，1991）
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第一批用户： 尝鲜者，极客。他们对你要尝试解决的问题毫不在意，只是对新鲜的东西感兴趣。任何产品投放市场的第一批外部用户，基本上都是竞争对手的产品经理和业内人士，千万不要被他们带到沟里。
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第二批用户： 早期采纳者。他们是种子用户，是受你要解决问题困扰最深的一部分人。你会发现他们相对比较好满足，但把他们服务好以后，并不意味着你能占领主流市场。在他们和主流用户之间，还存在一个鸿沟。因为早期采纳者有可能饥不择食，而主流用户却是实用主义者，很看重性价比。
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用户从早期采纳者扩展到主流用户时，产品策略需要做一些调整。比如小米，种子用户是“发烧友”，但全国又能有多少发烧友呢？要做大，必须把手机卖给更多的人。于是，我们看到小米手机的口号从“为发烧而生”变成 “每个人都可以享受科技的乐趣”，产品也由小米系列衍生出红米系列。从另一方面来看，种子用户阶段又是必不可少的。如果小米直接推出的是800.10.0 块的红米，用户会觉得，无非又是一款产自深圳的山寨机。
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后面三种用户：早期主流用户、晚期主流用户、落伍者，不再细说，感兴趣的读者可自行参考《跨越鸿沟》一书。
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平台，深耕更多价值
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拉新进行到一定程度，容易搞定的、便宜的新用户越来越少，说明产品已进入平台期。在这个阶段，要想继续提升产品的价值，只能通过提升单用户贡献来实现，而其主要手段就是“促活”。在促活这件事情上，产品、运营并重，二者都能起到很大的作用。
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促活对于电商来讲就是提升客单价，对游戏就是提升ARPU值（单用户产生的收入），而对于一些社区类产品，主要是指增加活跃度，比如每周登录的次数或单次使用的时长。
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先复习一下Y模型，看看爆发期和平台期，提升产品价值的路径有什么区别，如图9-5所示。
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图9-5 Y模型基本概念
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爆发期主要做的是市场开发，这意味着产品并不会有太大的变化，但要设法让产品满足更多的人。例如，优步在美国市场已经做得很好，还是要继续开拓中国市场或欧洲市场，这就是典型的基于市场开发的发展策略。对应Y模型来看，就是在“3”的产品功能层面的改动相对不大，但在“1”的方向上，要解决更多用户相似场景的需求。
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平台期主要做的是产品开发，对应“1”中面对的用户群体变化不大，只是要设法满足他们更多场景的需求。所以，需要开发更多的“3”——产品功能。最典型的例子是阿里对消费者网购需求的满足。当淘宝已经满足了几乎所有网民对“商品丰富”的需求后，做了“天猫”来满足用户对品质的需求，又做了“聚划算”来满足用户对个性化的需求（聚划算的本质不是团购，而是聚集消费者需求，反向给厂家提要求、定制商品）。
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要注意，这里说的产品开发除了IT系统的开发，可能还包括对一些线下服务的设计或改善。比如，聚划算在找厂家定制商品时，可能需要改变很多既有产业链里的关系和流程，这也算针对广义产品的开发。
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市场开发和产品开发这两条线路都很常见，但是一个产品在某一个特定阶段，通常要以其中一条线路为主，要随着阶段的不同而不断变化线路，像两条腿交替走路一样。经常看到对公司应该聚焦还是多元化的讨论，对此我的建议也是应该交替进行。就产品的四个阶段而言，主攻“市场开发”的策略与增长期和衰退期更匹配，而主攻“产品开发”的策略与平台期和验证期更匹配。
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9.2.2 综合案例：星巴克
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本节内容来自我在2016年办的一次“读书会”上的一份优秀作业。从中可以看出星巴克对人性的理解，以及其产品和运营策略在拉新、激活、留存上的综合应用。作者徐颖是做品牌出身，看来是没少喝咖啡。
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1971年成立的星巴克，是全球最大的咖啡连锁店，在全球范围内已经有近2.3.0 间分店，遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋地区。这个全球最成功的咖啡连锁店，究竟利用了哪些人性特征，运用了哪些产品和运营策略呢？结合图9-6的简要总结，来仔细剖析。
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图9-6 不同策略的目的
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1.杯子容量+定价
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产品功能： 加量1/3，但是价格只加3元。
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人性欲望： 贪便宜，在低价格面前人们经常会放大自己的需求。
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很多人在星巴克都遇到过这样的纠结：加量1/3，但是价格只多了3元。此时，贪便宜的念头很容易在头脑中闪现——那要大杯或者超大杯吧。很多人在做出这一选择时会认为自己是出于理性，同样几乎所有人都会选型性忽视“自己是否能喝得下那么多”这个因素，盲目地选择了“划算”，总觉得不买大杯型就吃亏了。最后的结果是，很多人没有喝完大杯，多支付的3元其实并不划算。从星巴克的收益角度来看，这3元几乎是净赚。