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这样的时代，创业者必须有强烈的用户意识，认识到懂用户、了解需求才是我们取之不尽用之不竭的“资源”。当然，传统行业与互联网的融合，的确能够发挥更大的威力。
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“找到风口，找对赛道”
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站在投资人的立场上，肯定不认同这一条。因为投资人就是要追风口的，和创业者的目标、逻辑本来就不同。
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每一次创业，其实都是过往经历的一次变现。值得认可的创业者，他做的事情要能够看到一条清晰的轨迹。这个轨迹可以表现初心，这种初心一般不能是为了赚钱，而应该是一种使命感。比如陈琪（前阿里人，现美丽联合集团CEO）前后的几个创业项目“琳琅国货”、“卷豆网”和“蘑菇街”，就有明显的关联性。既然选择创业这条折腾的路，就一定要为自己而创业。否则，从前为公司的老板打工，现在变成为投资人打工，并没有本质区别。创业就应该做一件自己非做不可、就算失败也心甘情愿的事情，这才是原动力。如果这件事情正好在风口上，就是锦上添花。
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说完新产品创新的坑，再说说成熟业务的创新路上，会碰到什么问题。
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10.2.3 大型公司的创新坑
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阿里在超过万人以后，还是有一些新业务是完全自下而上发展起来的，这非常不容易，举两个例子。
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一个是“聚划算”。最早的时候，其实它只是“淘江湖”的一个插件。估计现在很少有人知道淘江湖，那是2009.20.0 年，淘宝对SNS（Social Networking Services，社交网络服务）的一次尝试。当时的想法是，怎么让淘宝用户互动起来？于是有基层员工就想到，买家与买家聚在一起买东西，可以和商家谈一个更划算的价格。聚划算就是从这样一个小功能慢慢成长起来，变成了一家独立的子公司。
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另一个是“钉钉”。它的初创团队当时是“来往”里面的一个小分队。当时团队认为，既然和微信正面抗衡很难，那能不能迂回一下，做我们更有优势的企业沟通或者协作产品。所以钉钉就自发地独立出来，现在它的发展势头很好，阿里的财报还特别提到过它。而这个产品也完全是自下而上发展起来的。
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不过，大公司里的创新，失败的还是绝大多数，而且也的确会碰到很多问题，我对此深有体会。2013年，我负责过阿里内部的创新孵化器——赛马，试图建立起创新的机制和文化，接下来说一说自己当时的感受。
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高层管理者与基层管理者的矛盾
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高层很看重创新，但下层管理者身上还背着沉重的KPI。这时候，如果团队里有几个员工跑去赛马，会怎么办？所以，我们可以感受到他们的软暴力。而很多员工，也表现出“只好偷偷做，不能让主管知道”的尴尬心理状态。高层知道这种情况，也没法做什么。毕竟主业还要继续，创新是对未来的投资，机会大风险也大。
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主流业务与非主流业务的纠结
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如果某个赛马的项目很主流，则有可能会遇到两种情况。
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第一种，如果做的是本职的主业，会被质疑“为什么要来赛马？这是你本来就该做的，说明你本职工作没做到位”。
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第二种，如果做的是他人的主业，往往在双方沟通后，就被对方“抢过去做了”。一个是自己搞，一个是组队搞，显然赛马选手很快就落了下风。
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而如果是非主流业务，则更难落地，需要其他团队配合的地方，往往都会碰壁：“我为什么要帮你？”，而如果非主流到无需任何其他团队配合，那么这样的“内部创业”，和外部相比又有何优势？
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我们高估了“内部创业”的成功率
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内部创业和外部创业境遇差不多——大半年时间很快过去，大多数项目并没有什么拿得出手的成果。公司虽然失望，但也可以接受，而参与者们就会很痛苦。他们为了赛马，本职工作已或多或少受到影响，又因为赛马结果不理想而落得个团队解散的结局。于是，很多人这一年的绩效都不理想，心态也很受挫，是否回原团队让人纠结，还得自己找出路……更麻烦的是，这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们遭受的“心理创伤”，才是公司最应该担心的。
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赛马选手和团队自身水平的问题
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还在阿里时，我就拜访过不少投资人，他们挑选早期项目的普遍原则是——先看人，后看项目。因为项目做着做着就会变，而人的能力是实打实的。君不见，知名天使投资人投的项目，团队核心成员都是星光闪闪的人物——大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而在内部，来赛马的多为基层员工，换言之都是那些手里没资源的人。但凡有点资源的，也不用通过赛马这样的通道来实现想法。这样的选手和团队，创业成功的概率更低。
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后来，赛马也经历过几次调整，比如从“内部创业”到“微创新”，从淘宝走向集团，以及相比机制更加重视文化等。我负责的那一年，还有两个创新尝试值得分享给其他大公司。
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一是承载“新型组织形态探索”的任务
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其初衷，是我们坚信，每个员工在做自己喜欢的事情时，会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态，一定不是今天常见的科层制，也许会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充。随着各种工具、技术的发展，专业人才重于管理人才，我们感到越来越多的事情可以这么做。赛马希望让这些组织，可以通过自下而上的方式形成，真正地做到“召之即来，来之即战，战完即散”。
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二是“创新文化”的宣导
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