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赛马虚实结合，将“虚事实做”作为组织文化来贯彻，这是阿里的强项。举个例子，我们从2013年开始，更多地和选手这样沟通：创新本身就是一件失败率很高的事情，公司在早期也不会对你的项目投入太多。虽然我们也说20%（早年Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目），但Google是100%时间里的20%，我们是120%时间里的20%，你必须先做好本职工作，再额外的创新。所以，你应该做一件自己真正感兴趣的事情，做那种不管结果如何，只要去做，过程就很开心的事情，而更重要的，是过程中的成长。
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看过一本书，叫《创新者的窘境》[6] ，书里认为大公司很难内部创新。我对此基本认可，但随着“公司”定义的变化、内外界限的模糊，一切又变得难说起来。基业无法长青，公司总会被打败，但如果是新的自己打败旧的自己，那就并不是一个不好的结局。而这就需要鼓励创新、容忍犯错，允许奇怪的东西长出来……我们只要坚信，创新是人类的天性，是生命对抗宇宙“热寂”的方式，就够了。
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10.2.4 传统企业的创新坑
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产业升级、传统转型、供应链改造、新零售、互联网+这些词从2016年开始越来越火。这一节主要说说那些想转型互联网、和互联网搭上边的企业，会碰到哪些坑。
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设立的新部门成为众矢之的
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这种情况最为常见，老板打算先试试水，成立一个部门，结果不仅毫无意义，而且这个新的部门负责人还会变成众矢之的。浙江很多做服装的传统公司会安排一个副总做电商，但因为电商业务跟其他线下业务有冲突，其他副总都不配合，让这个副总特别难做。在这种公司里，新的负责人通常没有独立决策权，任何分歧和争端最终都要闹到大老板那里，大老板只能整天解决几个儿子打架的问题。
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既然这样的案例大多只能不了了之，那怎么解决这个问题呢？
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成立子母公司控股的子公司
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当一些传统企业的老板发现单独成立一个部门无济于事，就想到成立独立的子公司。但通常会由母公司控股，以保证业务的最终决策权还是在老板手里。一段时间以后，发现还是完全干不过真搞互联网的。那些真正的创业者，拿着基本的生活费，没日没夜地干活，因为是公司的大股东，全身心投入就有希望合法地暴富。而传统企业的子公司，通常是母公司出钱占大股，团队出人占小股，子公司的管理者还是抱着打工心态，很难成事。
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怎么办？只好再进化为内部投资模式。
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内部投资后不知怎么导入资源
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大老板想通了，完全学习风险投资的做法，把某一个团队独立出来运作，出大钱占小股，让团队自己占大股并掌握生杀大权。这时候，母公司其实就成了一个财务投资者。但做了几个月后发现还是举步维艰，因为有两个问题：第一，母公司不知道怎么导入资源，子公司和市场上的竞争对手打起来毫无优势；第二，毕竟还是原来企业里面的团队，缺少互联网基因，和招聘来的互联网人才融合起来也困难重重。
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最后，有些公司找到了更进一步的办法。
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不强求公司转型而只须让钱转型
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这也是我和一些朋友在探索的路径，既然传统企业自己团队的转型实在勉为其难，干脆另辟蹊径，毕竟转型的目的是拥抱互联网大潮。那么，把钱交给更懂互联网的人来打理是不是更靠谱？具体做法也很简单，把钱投给专业的互联网风险基金，自己做LP（Limited Partner，有限合伙人，通常指风险投资的出资人）。通过参与投资过程，逐步熟悉互联网行业，如果发现资源整合机会，也可以给基金投资的公司导入资源。再往前走一步，如果觉得有的互联网团队比较好，可以并购，这样真有可能发现一加一大于二的事情。
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创新一直很难，特别是对于过去很成功的企业，这方面商界正在向自然界学习进化论的法则，下面再聊聊这个话题。
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10.2.5 再谈创新者的窘境
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为什么过去的成功反而会成为创新的阻力，这里的问题在《创新者的窘境》里说得比较透彻：
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所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（我更愿意叫它“生态系统”）很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某生态系统的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败。
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这里不同生态系统的此消彼长，也就是《浪潮之巅》[7] 里说的“浪潮”。
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具体来说，成功公司的常规管理方法是：
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►听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术。
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►争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标。
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而在碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因如下：
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第一，企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者与合作伙伴，而不只是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业对资源进行重新分配。
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