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因为这两个角色本身就是二位一体的。
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每一个产品经理，都是潜伏在公司里的创业者，因为没有可并肩创业的投入，是做不好产品的。在大公司里工作，就像是在温室里锻炼创业需要的技能，比较安全。而产品岗位的思维训练，会让产品经理越来越有自己的想法，而这个想法和公司的大方向正好吻合的概率实在太低了。所以，很多人会自然而然地选择创业。
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每家公司的创始人，也必然是公司的第一任产品经理，创业的想法总是创始人自己想出来的，他要思考“要做什么事，来解决什么人的什么问题”，就必须具备产品经理的能力。
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于是，我在2014年下半年离开阿里集团，成为了一名创业者。有趣的是，我的创业方向是“创业服务”，继续服务着产品经理和创业者。我和一些小伙伴一直在做产品方面的培训、咨询工作，看过大量的案例，也发现了很多创业者在辛苦地做着毫无意义的事情。
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给大家看一段《有的放矢》里我很喜欢的话：
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很多大家熟知的“做产品”的过程，是过去几百上千年，长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式。最近几年，“需求驱动”的模式日渐上风，而我们还不习惯。供给驱动模式，在现今只适合成熟的产品，属于执行过程，而创业是探索过程，需要的是试错、迭代。
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消费者是否愿意购买产品，并不取决于创业者是否勤勉，技术是否先进，或者销售人员是否有魅力。这也是大部分创业者失败的原因，并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要。
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这段话说明，很多创业者都缺乏产品经理的能力。可是，我哪有能耐帮到这么多人，不要说个人水平不够，无法对各个行业都有了解，就是时间精力也不允许。所以，还是要借力团队。我现在有两家杭州的公司，良仓孵化器和B12，都是在做相关的创业服务，大家有兴趣可以扫码查看更多信息，见图11-3。
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图11-3 良仓孵化器和B12的二维码
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创业太难了，千万不能脑子一热就跳进这个坑。接下来，我会和大家聊聊，决定创业之前要想清楚的一些事。
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11.4.2 体验创业的三种选择
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创业很火，每个人都想投身进去试试。
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其实，很多人并没有成型的想法用以发起一个项目，也没有足够的把握组建一个团队，而是想体验一下那种闹哄哄的感觉、激情燃烧的岁月 ，特别是很多在大公司待久了觉得无聊的人。我和不少这样的人聊过，发现念头一旦产生，就很难再遏制。好在，就算想体验创业，你也有多种选择，只是每种选择需要的能力储备、心理建设完全不同。
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以下说的创业公司，主要指A轮以前，整个公司最多不超过五十人，随时能看到、搭讪老板们的那种。
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第一种，当员工
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创业后，你会迅速地从不知道自己做不了什么，变成知道自己做不了什么，从而更认同团队的力量，更明确自己的定位。因为大公司分工明确，只要发挥长处就行了，没机会自曝其短，而在小公司，任何人都会被逼着做任何事情。想清楚自己的情况，别跳进去以后，才发现自己完全没准备好。
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当员工，也可以体会到创业氛围，了解大公司和小公司做事的区别，丰富自己的职业履历，同时也可以给自己一个合法暴富（有股票期权）的机会。创业公司的每个员工都要独当一面，因为分工不明确，所以个人能力历练起来比较杂乱，但成长非常快。乱对能力强悍的人来说是好事，他们自己会通过总结梳理来找方向、找机会，但对于能力一般的人来说，就会陷入混乱，还不如在大公司按部就班地练级。
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当员工，意味着有工资拿。而且现在的创业环境比较好，资金充裕，在创业公司当员工的固定收入通常也不会比大公司差太多，又不需要自己承担创业失败的风险。个人不认同为了创业降低家人的生活水平的做法（降低自己的，只要你愿意就可以）。所以，对有经济压力的人来说，当员工是体验创业的唯一选择。
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第二种，当合伙人
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所谓合伙人，是那种你愿意也敢于把所有坏消息都告诉他的人，通常，这种人都是认识多年的老朋友。至少拥有5%～10%的公司股权，才可能有合伙人心态。这时候，作为公司的拥有者之一，你要有更明确的创业者姿态，比如很多人是不拿工资或者只拿生活费的。
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合伙人的认可，一定要是相互的。也就是说，如果有5个合伙人，那10个关系对中任一对的两人之间都要彼此认可。
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要成为合伙人，一是要具备对公司长期发展而言不可替代的能力。如果只是短期内公司需要的关键能力，比如某种人脉、用户资源，完全可以用兼职顾问的方式来实现，说直白一点，用更少的股份或者现金做利益交换即可。二是个人职业路径要和公司做的事情吻合。这可以基于其过去多年做过的事情加以判断，而且合伙人必须非常认可公司的愿景，并且曾经为此愿景努力过。
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第三种，当老大
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