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买方无需购买多余的商品，卖方也不用带着多余的商品四处游荡。大野先生认为：“与日本传统的‘富山卖药人’‘推销’‘游商’等销售方式比较，超市的销售方式对卖方来说，是可以免去运输、不知道何时才能卖掉商品等麻烦的方法。”4超市的销售架构极为合理。因此，从 1950 年开始，丰田公司开始着手研究超市，并且在生产现场尝试了这个想法。
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我们应该为大野先生的想象力感到惊讶。这个想法并非大野先生去美国考察超市而得到的。丰田在美国的福特汽车和通用汽车工厂考察，是在 1956 年，大野先生好像也是在那时才去考察超市的吧？大野先生只是基于考察前的研究，在亲眼看到超市前，便得到了灵感。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 追求独创性从模仿开始
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可是，“必要的商品、必要的时刻、必要量”的交易想法引发了新的问题。那就是超市里也会出现的断货问题。某些顾客一次性购买大量相同商品时，该种商品便会在转瞬之间销售一空。同样，后期工序一次性大量购买同种零件后，前期工序的库存也会在瞬间销售一空。然而，如果前期工序库存大量零件，为了降低库存的费用，则只能将其转嫁给零件生产厂商。
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为了从根本上解决这个问题，必须平息大量购买和完全滞销的波动。这意味着后期工序的丰田汽车自身，生产量要尽可能地平准化。
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为了实现平准化，大野先生再次挑战了业界的常识。
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一次制造大量相同的零件更有效率，可以节约生产成本，这是生产现场的常识。因此，厂家一般都根据车种类别设置专用的生产线，如果无法设置专用的生产线，则上午制造“卡罗拉”，下午制造“花冠”。
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但是，这样却不能达到生产平准化。为了消除生产高峰和低谷的高低差，必须减少一次性制造的零件数量。为此，丰田汽车使用同一条生产线，交互制造卡罗拉和花冠。并且，即使是制造卡罗拉，也与市场需要量吻合，每制造一辆三厢轿车，便制造三辆两厢轿车和客货两用车。
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为了实现这个想法，丰田汽车遇到了一个大问题。更换模具铸模的工作很费事，必须停止生产线的运作。而丰田汽车则大幅缩短了这项工作的时间，确保了生产平准化和多品种少量生产并进。这些智慧的结晶，经过实际的反复试验，终于铸就了丰田现在的生产系统。
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日本 7-11 的诞生，与丰田汽车也有类似之处。57-11 创建不久，便进行跟踪采访的绪方知行先生在《7-11 创业的奇迹》中，记载了当时的情况。
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日本 7-11 在 1973 年创立，是伊藤洋华堂的子公司。1969 年年底，大型超市飞速发展，和当地的小零售业者出现了摩擦。日本 7-11 之父铃木敏文先生当时作为伊藤洋华堂的代表，在计划开店的地区向周围的小商店店主解释“大型超市与小卖店可以共存”。可是，却被人驳斥为胡说八道。
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正在铃木敏文先生因无法向小卖店店主展示，大型超市和小卖店共存共荣的证据时，他偶然地看到了正在美国全国迅速发展的 7-11。当时，伊藤洋华堂为了推进和美国连锁餐厅丹尼斯合作，铃木敏文先生去美国出差的机会很多。就在此时，铃木先生看到了 7-11，立即意识到自己寻找的“就是它！”
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铃木先生确信，导入这个商业理念，可以使日本的零售小卖店起死回生，也能证明小卖店和大型超市可以共存共荣。
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美国 7-11 的便利店小型零售店，由美国南方公司创建，具有以下特征：
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1.与集中了数万种商品的超市相对应，便利店的商品大约为 1300 种左右，店铺的规模也与之相符。6
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2.距住宅区很近，购物也不用开车。
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3.一般小零售店的营业时间为上午 10 点到下午 5 点，但便利店的营业时间延长为早 7 点到晚 11 点。
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4.超市的自助服务比较乏味，而便利店的服务则追求与顾客形成亲密关系。
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铃木先生在公司里推动与南方公司合作，将这种便利店引入日本。当时的社长伊藤俊雅先生也认为“万物为师”，积极地模仿其他公司，并且将模仿到的东西转变为自己的优点。在“把别人的经验转化为自己的东西”思想的指引下，伊藤洋华堂向美国的零售业进行了各种模仿。为了学习便利店在美国取得成功的窍门，伊藤洋华堂相对于和南方公司合资创建公司，更希望能与南方公司进行技术合作。最后，伊藤洋华堂签订了向南方公司支付版税、销售额 0.5% 的合同。
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不过，便利店的基本运作虽然是基于美国的模式，却并非是完全的模仿。为了在日本实现便利店的理念，伊藤洋华堂做了各种准备，下了很多工夫。也就是说，“即使基础相同，但两国便利店的现状却相差甚远。因此，我们要完全吸收美国便利店的窍门，并且让它在日本脱胎换骨。”7
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