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日本 7-11 从美国直接导入了三点：（1）7-11 的商标；（2）不用销售额支付专利费，而是用毛利的一定比例；（3）便利店的理念。
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此外，还进行了很多改进。虽然以地域为中心提高开店密度的扩展方式、对加盟店进行经营指导的地域顾问都是从美国 7-11 模仿而来，但都做了一些修改，使其更符合日本现状。
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另外，为了建设让日本顾客能够切身感到“方便”的便利店，铃木先生认为 1300 种商品远远不够，商品种类必须达到 3000 种左右。
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而且，搜集日常生活必需的 3000 种商品，只和特定的行业批发商或者一家厂商交易远远不够。于是，在 1976 年加盟店超过 100 家时，日本 7-11 提出了新的方式——共同配送系统。这就是按地区设立配送中心，厂商的商品都集中在配送中心，由配送中心向加盟店发货的方式。这改变了以往按厂商分类配送，将多个厂商的商品一同配送的划时代的配送方式。
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为了减轻订货店铺和接受订货的批发商的负担，7-11 的订货方式也改进为电子订货。每一种商品都有自己的条形码，店铺的订货负责人沿着商品展示柜逐一检查商品，决定订货量。
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此后，日本 7-11 也不断改进物流和信息系统，企业发展速度使其他公司无法追及。7-11 一直在谦虚地学习便利店行业中隐含的原理和原则，并且为了迎合日本市场而不断努力。
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其中，还有一个有代表性的小故事。美国的 7-11 便利店里，销售汉堡包和三明治。而当时的日本还不流行这些快餐食品，是否导入这些快餐食品出现了分歧。有人提出导入汉堡包和三明治的意见，但铃木先生却语出惊人：“不行，在日本应该把快餐食品解释为馒头、包子、寿司和饭团！”
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 模仿的连锁效应
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无论是丰田的生产系统，还是 7-11 的流通系统，都是通过向范例学习原理原则，一边消除实践中出现的问题，一边改进，创建出竞争对手难以模仿的结构。模仿而生的结构，最终凌驾于原创之上。
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模仿原创而生的结构，超越了原创。这个事实的意义非常重大。因为，也许再下一个模仿的结构，会继承原创和上一代的优点，并且不断发展。这种现象就是模仿的连锁效应。
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虽然丰田汽车在生产线顺畅这点上，是模仿福特汽车，但不是福特那样的强制性安装，而是改为像在超市购物一般，在必要的时刻、购买必要量的必要商品的理念。在这个意义上说，丰田汽车虽然模仿福特汽车的生产系统，却超越了以往的尝试，创建了新的系统。
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之后，丰田汽车的生产系统在业界内外都成了被模仿的对象。日本国内的汽车厂商和美国汽车厂商都拼命研究丰田汽车的“精益制造”。8通用汽车不仅在外部进行研究，还和丰田汽车成立了名为新联合汽车制造公司（NUMMI）的合资企业，从内部进行模仿。
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可是，同为汽车厂商，却没有一个企业能达到丰田汽车的水平。9这是因为这些企业并没有真心想模仿，或是囿于劳资关系等情况不同。不过，在汽车行业外也有企业克服了这些问题，成功引入丰田汽车生产系统，得到了飞速的发展。实际上，丰田汽车生产系统在其他行业广泛发展，在各个行业都有成功的事例。10
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丰田汽车以福特汽车的构造为范例进行模仿，进化为丰田的生产系统；丰田的生产系统又成为其他汽车厂商和其他行业的范例，被他们模仿，形成了模仿的连锁效应。
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日本 7-11 使用的特许经营权系统，也有相同的模仿连锁效应。
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美国 7-11 的特许经营权系统是经营专营权，使厂商主导的特许经营权系统不断发展。它的特征不仅是提供商品的经营权和相关的支持，还提供商标、管理、系统、指导等商务服务。
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麦当劳和肯德基使这种特许经营权在世界上广为人知。特许经营权不仅在餐饮业被人模仿，在酒店经营等领域也被广泛模仿。
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美国的 7-11 也是向这些前辈模仿，然后，日本的 7-11 继承了美国 7-11 的特许经营权，并且继续进化。
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专营权制度是非常卓越的制度，加盟店即使没有独特的商品、技术秘诀也能得到成长。但是，它却有一个弱点。那就是吸收了秘诀的加盟店退出集团，模仿成立相同的特许经营权制度。
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日本 7-11 克服了这个致命的弱点。日本 7-11 通过信息网络，从各个加盟店收集最新的信息，建立了将信息再分配的制度。因此，总部可以掌握时刻变化的市场信息，并把这些信息反馈给加盟店。如果和总部断绝了关系，加盟店则无法准备适合的商品。日本 7-11 通过构建持续更新专业知识的系统，保持住了各个加盟店的向心力。
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日本 7-11 建立了比美国 7-11 更完善的结构，南方公司陷入危机时，这个结构拯救了 7-11。模仿者超越了被模仿者，不断发展，简直是“青出于蓝而胜于蓝”。
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以信息系统为基础的结构，成为各种公司模仿的范例。比如，TSUTAYA 也非常重视通过提供信息加强与加盟店的关系。创始人增田先生曾经说过：“如果不能保持网络信息资产，加盟店便会离我们而去。”
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