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1704242351 可是,同为汽车厂商,却没有一个企业能达到丰田汽车的水平。9这是因为这些企业并没有真心想模仿,或是囿于劳资关系等情况不同。不过,在汽车行业外也有企业克服了这些问题,成功引入丰田汽车生产系统,得到了飞速的发展。实际上,丰田汽车生产系统在其他行业广泛发展,在各个行业都有成功的事例。10
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1704242353 丰田汽车以福特汽车的构造为范例进行模仿,进化为丰田的生产系统;丰田的生产系统又成为其他汽车厂商和其他行业的范例,被他们模仿,形成了模仿的连锁效应。
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1704242355 日本 7-11 使用的特许经营权系统,也有相同的模仿连锁效应。
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1704242357 美国 7-11 的特许经营权系统是经营专营权,使厂商主导的特许经营权系统不断发展。它的特征不仅是提供商品的经营权和相关的支持,还提供商标、管理、系统、指导等商务服务。
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1704242359 麦当劳和肯德基使这种特许经营权在世界上广为人知。特许经营权不仅在餐饮业被人模仿,在酒店经营等领域也被广泛模仿。
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1704242361 美国的 7-11 也是向这些前辈模仿,然后,日本的 7-11 继承了美国 7-11 的特许经营权,并且继续进化。
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1704242363 专营权制度是非常卓越的制度,加盟店即使没有独特的商品、技术秘诀也能得到成长。但是,它却有一个弱点。那就是吸收了秘诀的加盟店退出集团,模仿成立相同的特许经营权制度。
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1704242365 日本 7-11 克服了这个致命的弱点。日本 7-11 通过信息网络,从各个加盟店收集最新的信息,建立了将信息再分配的制度。因此,总部可以掌握时刻变化的市场信息,并把这些信息反馈给加盟店。如果和总部断绝了关系,加盟店则无法准备适合的商品。日本 7-11 通过构建持续更新专业知识的系统,保持住了各个加盟店的向心力。
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1704242367 日本 7-11 建立了比美国 7-11 更完善的结构,南方公司陷入危机时,这个结构拯救了 7-11。模仿者超越了被模仿者,不断发展,简直是“青出于蓝而胜于蓝”。
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1704242369 以信息系统为基础的结构,成为各种公司模仿的范例。比如,TSUTAYA 也非常重视通过提供信息加强与加盟店的关系。创始人增田先生曾经说过:“如果不能保持网络信息资产,加盟店便会离我们而去。”
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1704242371 在这样的模仿连锁效应中,产生了进化,并且引发了革新。伟大的企业以其他公司为范例,模仿而成的系统,成为下一个革新的范例。
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1704242377 深度模仿:人工智能时代如何发掘创新基因 模仿谁
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1704242379 如果丰田汽车因为某些错误,坚持“富山卖药人应该是模仿对象”,那样会发生什么事呢?富山卖药人是“先使用后付款”,让顾客先使用必需的药品,然后再缴纳费用。流通的特点是卖药人定期巡回,在收取药钱的同时,补充被使用了的药品。因为当时的零件供给,通常都是从上到下的强制方式,因此丰田汽车以富山卖药人为参照也不稀奇。
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1704242381 可是,如果丰田以富山卖药人为模仿对象,恐怕也不会诞生丰田的生产系统。至少,诞生的时间会延迟很久。
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1704242383 丰田汽车生产系统之父大野耐一先生曾经对比过“美国超市”“富山卖药人”(以及“推销”“游商”)。并且把“富山卖药人”当成不能模仿的反面教材,认为与之相反的超市才是应该模仿的对象。
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1704242385 日本的 7-11 也是这样,如果伊藤洋华堂的模仿对象不是南方公司,而是其他的公司,恐怕 7-11 的历史也会完全不同。铃木先生当时和丹尼斯公司合作,去美国出差的机会很多,自然也会看到其他的美国零售小店。而正是以美国 7-11 为范例,确立了便利店的业态,日本 7-11 才能有现在的集团经营。
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1704242387 看到这里,我们会意识到,决定以谁为范例非常重要。公司应该参照的不仅仅是同行业的其他公司。为了得到新的想法,遥远世界的范例也能发挥作用。其他行业、海外、过去,也就是要从相差甚远的行业、相距甚远的地理位置,以及距离甚远的时间中发现范例。不过,即使如此,选择的方法也非常重要。
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1704242392 图 1-1 来自遥远世界的范例
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1704242398 深度模仿:人工智能时代如何发掘创新基因 第 2 章 印度摊贩:模仿的本质
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