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下面具体说明每一个阶段。这里以大和运输的快递为例子。
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我们以记载大和运输第二代社长小仓昌男创立快递过程的《小仓昌男经营学》为基础，分解一下五个阶段。5
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1.分析现状
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第 1 阶段是分析现状。在这个阶段必须对企业结构进行整体评价，找到自身的强项和弱点，发现威胁和机会。
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大和运输的现状分析是从基础部门的卡车运输业绩恶化开始的。大和运输于 1919 年成立，虽然近距离运输取得了成功，但是二战前的这个成功经验却成了祸根，使大和运输的远距离运输落后了一步。其中也包括创始人理念的原因，创始人坚信：“卡车运输的范围是 100 公里以内，再远的距离则是铁路运输。”
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1959 年，大和运输介入东京—大阪的长距离运输，此时其他公司已经占领了主要的市场。虽然大和运输好歹还是获得了大宗运输的顾客，但利润却很低。1960 年的 3.1% 利润率在 1965 年下降到 1.7%。
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小仓先生彻底调查了无法赚钱的原因，结果发现少量运输的利润更高。仔细计算后得出，50 单位货物每单位利润为 200 日元，5 单位货物每单位利润则为 300 日元，二者相差了 1.5 倍。
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竞争对手的货物构成是什么样的呢？小仓先生偷偷地窥探了最大竞争对手的分店。小仓先生在出差时，顺便观察了卸货的现场。结果，小仓先生发现竞争对手接的小宗货物运输更多，由此，小仓先生清楚地知道了大和运输利润率低下的原因了。
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2.选择参照样本
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第 2 个阶段是寻找参照对象的工作。
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希望尽量在更广阔的范围内寻找参照样本。最终从多个参照对象中选择出参照样本，因为我们会从多个样本中描绘出多种蓝图。
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虽然大和运输有多个参照对象，但是基本的战略还是从吉野家牛肉饭得到的灵感。当时，吉野家认真研究了很多料理菜单，最后只选择了精研牛肉饭。小仓先生当时回顾因服务多元化利润率降低的大和运输，认为大和运输应该成为“像吉野家一样下定决心，成为只面向个人，承接少量运输的公司（利润率高的少量货物运输）”。6
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小仓先生反复进行了各种思考实验，考虑个人快递公司的结构。他去美国出差时，终于看到了自己理想的样本。
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在纽约十字路口周围停着 4 辆 UPS 的送货车。看到这一场景，我脑中灵光乍现。虽然能否超越网络收支的整体损益平衡点是一个问题，但是现在送货车辆的损益平衡点不是就有吗？7
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小仓先生开始以辆为单位计算送货车的收支。人工费、汽油费、降价、赔偿费等确定后，剩下就是 1 天该运输多少货物和工作效率的问题了。
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小仓先生以 UPS 为样本，试着计算损益平衡点在哪里，大约多少年才能达到平衡点。通过计算，小仓先生得出结论，“如果能增加每辆车的运货量，便绝对可以赚钱”。就这样，小仓先生描绘出了面向个人的快递企业蓝图。
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虽说如此，当时世界上还没有面向个人的快递服务。对大和运输来说，这也是未知的世界。为了增加货物的总量，必须让一般人理解服务的内容。此时，成为商品化样本的是日本航空的“日航团体旅行”。
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日航团体旅行的新创意就是外行也能去海外旅行，把门票、住宿等打包化。旅行对每个人来说，目的地和出发地都不一样。因为当时还不是普通人都能轻松旅行的时代，所以这是一个划时代的创举。
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此时，小仓先生追求连家庭主妇也能明白的个人快递业务。费用是“按地区统一费用”，即使顾客对日本的地理不甚了解，也能清楚快递业务的费用。并且，“翌日送达”是这项业务的原则。就这样，“按地区统一费用”和“翌日送达”的打包商品诞生了。
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3.描绘蓝图
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发现样本并进行分析后，本公司的目标蓝图也清晰可见。只以海外先进的企业为样本，或者只以国内其他行业的企业为样本，都能描绘出本公司的目标蓝图。
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不过，为了实现目标，必须绞尽脑汁。特别是理想和现实有差距时，必须要有一些革新。实现目标但本公司经营资源不足时，还必须通过创新消除矛盾。
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大和运输以美国 UPS 的运输业务为基础，结合吉野家的战略思想和日航的商品化手法，有效地描绘出了企业蓝图。
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可是，快递业有很大的不稳定因素。因为快递需求是偶发性业务，让人难以预测。并且无论是发送到哪里都必须去取件。因为偶发性和分散性，收发人效率很低，收益性无法预测，这也是当时业界常识。
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小仓先生一心想把快递业务商业化，对这个常识开始产生疑问。再三考虑之后，小仓先生发现了一个问题。即使各个客户的需要都是偶发性的，但从某一地区到另外一个地区大致概括的话，理应有稳定的货物流量。
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