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问题是怎样才能把分散的货物，一个一个地收集起来。小仓先生说：“那等于是把撒在地上的豆子，一粒一粒地捡起来。”即使是让顾客把货物带到大和运输的分店，普通人也不知道大和运输的分店在哪里。接到委托送货的电话，快递员去取货也需要时间。到底怎样才能把分散的货物集中起来呢？
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最后，通过关系很好的米店和酒馆，解决了这个问题。
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大和运输立即组建了事业部，把新产业的理念集中为“快递商品化计划”。企业的蓝图是：通过米店和酒馆收货，原则上收 500 日元费用，翌日送达的快递服务。
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4.理想与现状差距的逆运算
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蓝图一旦开始描绘，便没有终点。最初描绘的蓝图不过是“终结的开始”8，必须持续地重新描绘。特别是产业结构错综复杂，“样本”稍有差错，便会产生意外的影响。
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因此，在第 4 阶段，必须思考如何实行企业蓝图。必须进行逆运算，计算出企业在何时、如何达到目标。计划中的目标不是企业努力的目标，而是必须实现的目标。
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小仓先生为了实现企业蓝图，制定了明确的方针。在货物密度不够高之前，不要计算成本。他为了彻底贯彻这个方针，打出了“服务在先，利润在后”的口号。
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快递业务开始后，货物密度在某条线上便是黑字，在某条线下便是赤字。因此，让货物密度尽快多起来便是至高无上的命令。为此，我们必须提高服务水平，扩大与对手的差别。在此时不能有因为成本上涨，便要停止业务的想法。9
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因此，快递业务开始的同时，企业员工也增加了。大和运输设置了物流中心，无论是人口多么稀少的地域，都配置了 5 辆车。
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另外，比如找不到送货目的地时，要给寄件人打电话询问。而且送货目的地的地址“街”“路”也经常写错。虽然当时长途电话花费较高，但为了彻底执行“翌日送达”的原则，大和运输会给顾客打电话确认。小仓先生认为得到顾客的感谢才是最重要的。
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5.实行变革
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最后一个阶段是执行阶段。计划和执行并非各自独立。认可了参照样本，决定企业目标并制订相应的计划，必须得到执行成员的充分认可。成员们充分认可的话，即使是稍微有些复杂的计划，成员们也会克服困难。
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反之，如果没有认可参照样本，执行时则必然会受挫。比如，对样本有些抗拒时、原本就缺乏向样本学习的谦逊时，计划必然无法顺利执行。或是嘴上说“参考一下”，但没有真心地模仿，或者各自以不同的样本为参照，互相妥协，描绘出了不够完善的企业蓝图，根本不可能引发革新。
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大和运输开始了实际的服务后，员工们非常积极认真地努力工作。当然，无论是收货还是送货都需要耗费精力，但是因为从构思阶段就得到了大家的支持，企业不但实现了目标，还慢慢地调整了体制。
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最重要的是员工得到了工作喜悦的感觉。以往在处理企业运送货物时，货主给员工一种高高在上的感觉，但员工们去普通家庭收货送货时，却得到了客户的感谢和慰问。员工们以往从来没听到过客人对自己说“谢谢”“您辛苦了”，现在却得到了客户的感谢，自然觉得工作很快乐，即使是耗费精力也没有怨言。
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就这样，大和运输的收货量不断增长。大和运输于 1976 年开始快递业务，从开始年度到之后 4 年，每年的接货量以几何倍数增长，分别为 170 万个、540 万个、1088 万个、2226 万个。
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快递业务开始 4 年后的 1979 年，大和运输做了重大的决策。取消了与两家大型企业货物客户的业务，全心全意地投入少量的快递业务中。这是以吉野家为模仿对象，并且在业务中实际执行。在刚开始快递业务时，小仓先生便认为，“同时追两只兔子的人，到最后一只兔子都得不到”，因此逐渐减少了企业货物的交易量。
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不过，与长年往来的客户断绝关系实在是让人痛心，与这些客户断绝关系后，公司是否还能成长的不安在员工中蔓延。面对这种情况，小仓先生说道：
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对公司来说，失去大客户是一个重大的问题。员工自然会为此担忧。而且，还是我们这边提出的断绝业务往来，这很不一般。如果领导层不坚持信念、当机立断，根本办不到。反过来说，有时领导层必须这样当机立断。10
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通过这个决策，大和运输“背水一战，创建了快递的体制”。收货量个数达到了 3340 万个，第 5 年便超越了损益平衡点，获得了 39 亿日元的利润（利润率 5.6%）。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 大和运输快递产业分析
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通过这 5 个阶段，快递业务顺利地走上了正轨。通过对吉野家、UPS 以及日航等多个样本的模仿，大和运输取得了成功。虽然中途失败也没什么稀奇，但大和运输却成功地创立了完整的结构。
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那么，大和运输的产业整体是如何统一的呢？为了找到答案，我们整理一下 P-VAR 吧。分析一下快递业务盈利的 1980 年。
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