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在纽约十字路口周围停着 4 辆 UPS 的送货车。看到这一场景，我脑中灵光乍现。虽然能否超越网络收支的整体损益平衡点是一个问题，但是现在送货车辆的损益平衡点不是就有吗？7
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小仓先生开始以辆为单位计算送货车的收支。人工费、汽油费、降价、赔偿费等确定后，剩下就是 1 天该运输多少货物和工作效率的问题了。
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小仓先生以 UPS 为样本，试着计算损益平衡点在哪里，大约多少年才能达到平衡点。通过计算，小仓先生得出结论，“如果能增加每辆车的运货量，便绝对可以赚钱”。就这样，小仓先生描绘出了面向个人的快递企业蓝图。
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虽说如此，当时世界上还没有面向个人的快递服务。对大和运输来说，这也是未知的世界。为了增加货物的总量，必须让一般人理解服务的内容。此时，成为商品化样本的是日本航空的“日航团体旅行”。
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日航团体旅行的新创意就是外行也能去海外旅行，把门票、住宿等打包化。旅行对每个人来说，目的地和出发地都不一样。因为当时还不是普通人都能轻松旅行的时代，所以这是一个划时代的创举。
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此时，小仓先生追求连家庭主妇也能明白的个人快递业务。费用是“按地区统一费用”，即使顾客对日本的地理不甚了解，也能清楚快递业务的费用。并且，“翌日送达”是这项业务的原则。就这样，“按地区统一费用”和“翌日送达”的打包商品诞生了。
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3.描绘蓝图
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发现样本并进行分析后，本公司的目标蓝图也清晰可见。只以海外先进的企业为样本，或者只以国内其他行业的企业为样本，都能描绘出本公司的目标蓝图。
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不过，为了实现目标，必须绞尽脑汁。特别是理想和现实有差距时，必须要有一些革新。实现目标但本公司经营资源不足时，还必须通过创新消除矛盾。
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大和运输以美国 UPS 的运输业务为基础，结合吉野家的战略思想和日航的商品化手法，有效地描绘出了企业蓝图。
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可是，快递业有很大的不稳定因素。因为快递需求是偶发性业务，让人难以预测。并且无论是发送到哪里都必须去取件。因为偶发性和分散性，收发人效率很低，收益性无法预测，这也是当时业界常识。
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小仓先生一心想把快递业务商业化，对这个常识开始产生疑问。再三考虑之后，小仓先生发现了一个问题。即使各个客户的需要都是偶发性的，但从某一地区到另外一个地区大致概括的话，理应有稳定的货物流量。
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问题是怎样才能把分散的货物，一个一个地收集起来。小仓先生说：“那等于是把撒在地上的豆子，一粒一粒地捡起来。”即使是让顾客把货物带到大和运输的分店，普通人也不知道大和运输的分店在哪里。接到委托送货的电话，快递员去取货也需要时间。到底怎样才能把分散的货物集中起来呢？
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最后，通过关系很好的米店和酒馆，解决了这个问题。
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大和运输立即组建了事业部，把新产业的理念集中为“快递商品化计划”。企业的蓝图是：通过米店和酒馆收货，原则上收 500 日元费用，翌日送达的快递服务。
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4.理想与现状差距的逆运算
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蓝图一旦开始描绘，便没有终点。最初描绘的蓝图不过是“终结的开始”8，必须持续地重新描绘。特别是产业结构错综复杂，“样本”稍有差错，便会产生意外的影响。
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因此，在第 4 阶段，必须思考如何实行企业蓝图。必须进行逆运算，计算出企业在何时、如何达到目标。计划中的目标不是企业努力的目标，而是必须实现的目标。
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小仓先生为了实现企业蓝图，制定了明确的方针。在货物密度不够高之前，不要计算成本。他为了彻底贯彻这个方针，打出了“服务在先，利润在后”的口号。
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快递业务开始后，货物密度在某条线上便是黑字，在某条线下便是赤字。因此，让货物密度尽快多起来便是至高无上的命令。为此，我们必须提高服务水平，扩大与对手的差别。在此时不能有因为成本上涨，便要停止业务的想法。9
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因此，快递业务开始的同时，企业员工也增加了。大和运输设置了物流中心，无论是人口多么稀少的地域，都配置了 5 辆车。
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另外，比如找不到送货目的地时，要给寄件人打电话询问。而且送货目的地的地址“街”“路”也经常写错。虽然当时长途电话花费较高，但为了彻底执行“翌日送达”的原则，大和运输会给顾客打电话确认。小仓先生认为得到顾客的感谢才是最重要的。
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5.实行变革
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最后一个阶段是执行阶段。计划和执行并非各自独立。认可了参照样本，决定企业目标并制订相应的计划，必须得到执行成员的充分认可。成员们充分认可的话，即使是稍微有些复杂的计划，成员们也会克服困难。
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反之，如果没有认可参照样本，执行时则必然会受挫。比如，对样本有些抗拒时、原本就缺乏向样本学习的谦逊时，计划必然无法顺利执行。或是嘴上说“参考一下”，但没有真心地模仿，或者各自以不同的样本为参照，互相妥协，描绘出了不够完善的企业蓝图，根本不可能引发革新。
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