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大和运输开始了实际的服务后，员工们非常积极认真地努力工作。当然，无论是收货还是送货都需要耗费精力，但是因为从构思阶段就得到了大家的支持，企业不但实现了目标，还慢慢地调整了体制。
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最重要的是员工得到了工作喜悦的感觉。以往在处理企业运送货物时，货主给员工一种高高在上的感觉，但员工们去普通家庭收货送货时，却得到了客户的感谢和慰问。员工们以往从来没听到过客人对自己说“谢谢”“您辛苦了”，现在却得到了客户的感谢，自然觉得工作很快乐，即使是耗费精力也没有怨言。
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就这样，大和运输的收货量不断增长。大和运输于 1976 年开始快递业务，从开始年度到之后 4 年，每年的接货量以几何倍数增长，分别为 170 万个、540 万个、1088 万个、2226 万个。
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快递业务开始 4 年后的 1979 年，大和运输做了重大的决策。取消了与两家大型企业货物客户的业务，全心全意地投入少量的快递业务中。这是以吉野家为模仿对象，并且在业务中实际执行。在刚开始快递业务时，小仓先生便认为，“同时追两只兔子的人，到最后一只兔子都得不到”，因此逐渐减少了企业货物的交易量。
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不过，与长年往来的客户断绝关系实在是让人痛心，与这些客户断绝关系后，公司是否还能成长的不安在员工中蔓延。面对这种情况，小仓先生说道：
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对公司来说，失去大客户是一个重大的问题。员工自然会为此担忧。而且，还是我们这边提出的断绝业务往来，这很不一般。如果领导层不坚持信念、当机立断，根本办不到。反过来说，有时领导层必须这样当机立断。10
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通过这个决策，大和运输“背水一战，创建了快递的体制”。收货量个数达到了 3340 万个，第 5 年便超越了损益平衡点，获得了 39 亿日元的利润（利润率 5.6%）。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 大和运输快递产业分析
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通过这 5 个阶段，快递业务顺利地走上了正轨。通过对吉野家、UPS 以及日航等多个样本的模仿，大和运输取得了成功。虽然中途失败也没什么稀奇，但大和运输却成功地创立了完整的结构。
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那么，大和运输的产业整体是如何统一的呢？为了找到答案，我们整理一下 P-VAR 吧。分析一下快递业务盈利的 1980 年。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 定 位
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首先，分析一下市场定位。小仓先生在开始快递业务之前，认为货物运输市场大致分为两部分。一部分是商业货物的运输市场，占物流整体的很大比例。这部分市场非常清晰，大致决策时，根据在一定的线路上运输一定量的货物的特性即可做出决策。
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另一部分是个人生活中产生的运输市场，这部分市场很模糊。虽然有提供搬家的运输服务，但少量运输一直是邮局在唱独角戏。即使顾客有这方面的需求，大家也不认为应该成立公司解决这部分需求。
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大和运输被迫在商业货物运输市场和对手苦战。在长距离运输方面，大和运输落在对手之后，不得不降低运输价格。
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此时，大和运输把目光投向了第二市场：面向个人的快递市场。
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大和运输大致估计：“大和运输掌握着百货店的秘诀，加入个人快递业务也许没什么问题。”包裹和小型货物的接货量大约有 2.5 亿件。假设每件货物收取 500 日元的送货费，这便会成 1250 亿日元的市场，市场规模足够大和运输进行商业活动了。就这样，大和运输主动改变了自己的市场定位，开始了个人快递业务。
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在当时，以普通人为对象的快递业务还是新的产业。以往的商业运输常识完全派不上用场。
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小仓先生站在普通人的立场上思考。
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