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我们如何成规模地组建、管理既拥有数字化经验又具备行业洞察力的团队？ 我们如何利用数字化的方式创造更大的人才价值？ 为什么数字化转型需要敏捷组织？如何设计并实施敏捷组织释放企业最大潜能？ 数字化转型的重要抓手：文化和制度变革
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在第8章中，我们将讨论数字化转型的重要抓手，即文化和制度变革。数字化转型不是“一锤子买卖”的任务，而是一段长期的征程，企业需要做好“打持久战”的准备。通过变革建立适合数字化企业的文化和制度，是巩固转型成果的关键所在。在本章中，我们将回答以下问题：
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我们如何通过文化变革巩固数字化转型的成果？如何重塑企业文化？ OKR与KPI：哪个更适合数字化转型企业的考核制度，如何实施？
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244909]
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从1到N：企业数字化生存指南 2.4 成熟企业的优势资产
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从哪里开始？首先，从以客户为中心的视角，我们有哪些优势必须转移到数字化环境之中？什么能够保留下来？自行开发的技术或技术专长、客户关系或强势品牌、产品、服务、详细的客户或产品数据？哪个真的比较重要？如果能够将优势转移到数字化环境之中，成熟企业就能维持领先地位。这就要弄清新技术在什么方面能够给公司带来最大的助力，以及如何利用新技术重塑公司。
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稳固的客户关系
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即便迪士尼也坚持其自身最大的优势——了解游客的真实需求，并有能力满足这种需求——用以构建其数字化的未来。正如迪士尼主题乐园所宣扬的“创造值得珍藏一生的回忆”，迪士尼利用数字技术将游客的整个游玩过程变得尽可能简单愉快，“从第一次接触到美好回忆”，即“从规划行程到主题乐园观光，直到离开迪士尼之后”，全程如此。游客可通过“我的迪士尼体验”（My Disney Experience）网站和App规划行程，预订特定景点和餐厅，查阅信息，观光后购买照片等。
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迪士尼智能手环（MagicBand）是一种塑胶防水腕带，用其可查看通过“我的迪士尼体验”预订的所有内容。手环可作为进入主题乐园的门票，还可作为迪士尼度假酒店房间的钥匙。手环内存餐厅预订信息，佩戴者可在热门景点享受“快捷通道”特权，而无须排队。同时，迪士尼还通过收集客户行为数据，为游客提供更为精准的定制建议，从而进一步提升客户满意度。
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存量数据资产是新的石油
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作为全球建筑机械和重型装备行业领导者，卡特彼勒（Caterpillar）和众多其他机械制造商一样，希望利用自身特有的优势——全球客户庞大的在用机械数量——发掘新的收入来源。在300万台卡特彼勒在用工程车辆中，就约有40万台安装有各种传感器。这些传感器可将大量数据传送到“关键信息管理系统”（VIMS）平台，从而实现基于数据的监控（例如，防止盗窃）、控制（车辆部署规划）、优化（通过监控变速箱和引擎等关键部件避免发生意外故障）等功能。
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这其中的关键在于庞大的设备规模产生海量的数据，这也是卡特彼勒的优势所在。卡特彼勒的老款工程车辆甚至其他制造商的车辆也能够安装性价比高的传感器组件。卡特彼勒将软件服务套装（SaaS）租赁给客户，以便客户对车队进行管理，同时提高工作效率。
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情感联系
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乐高（Lego）的客户往往能够与乐高品牌建立情感的联系，而乐高就利用这种纽带与各个渠道的玩具迷沟通。儿童和成人玩家均可通过乐高创意（Lego Ideas）社区提交积木搭建的新创意。创意社区的其他会员对这些创意进行评价，然后乐高将最受欢迎的创意推向市场。
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喜欢喝啤酒的消费者也会与其偏爱的品牌形成情感上的联系。喜力（Heineken）啤酒利用的就是这种情感上的联系，这家公司通过娱乐节目和互动游戏，在Facebook上赢得了2 000万人点赞，是竞争对手的好几倍。
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但是，比乐高和喜力更为成功的是一家拥有2 000年历史的机构——天主教会，这个强大的跨国品牌在社交媒体的运用上也非常成功。教宗方济各（Pope Francis）在Twitter的粉丝超过1 000万，他经常通过推特向全球各地的信众发布圣喻。
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244910]
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从1到N：企业数字化生存指南 第3章 做什么？选择并部署恰当的智能技术
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数字化是一个非常宽泛的概念，但数字化计划需要相应的结构。这就涉及新的生态系统的构建，业务模式的进一步开发，以及基本技能的获取。
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如今企业的管理人员在谈论数字化带来的挑战的时候，会遇到各种各样的定义和完全不同的世界观，而有些企业高管在推行业务模式时也会遭遇各种困难。他们无法预知他们所在的市场明天是否还会存在，也担心他们是否会步入柯达破产之覆辙。有些高度侧重于自身业务体系的企业也在设想，IT如何能够改进供应链，或者帮助他们更好地理解客户。也有些企业在考虑，自身的IT系统的能力是否足以处理新的数据流。要制订切实可行的战略，我们需要有共同的语言，有共同的认识，还要有一个获得所有人支持的结构。
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为了解决这个问题，我们在本书中引入了三个层次的概念（见表3-1）。第一个层次关乎我们未来的市场。是否有新的竞争者正在利用创新技术颠覆我们现有的业务模式？这些竞争者是否正在打破曾经无可争议的固定范式？
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第二个层次关乎我们的业务模式是否有能力迎接挑战。我们是否把握住了数字化机会，正在从根本上改善客户体验？我们目前采用的数字化和高级分析技术是否足以充分挖掘潜在的效率以提升潜力？
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第三个层次关乎基础架构——也就是IT技术及组织架构。我们目前采用的技术是否非常先进？我们的企业对于新兴数字化技术人才是否有吸引力？我们是否正在有针对性地建立合作关系？