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2012年，施普林格出版社将其旗下《图片报》（Bild）的主编和营销总监派到硅谷蹲点9个月，这在德国高管圈内传为笑谈。然而，堂堂《图片报》的掌门人凯·狄克曼（Kai Diekmann）很快就适应了当地的氛围，蓄起了文艺范的大胡子，穿起了连帽卫衣，活脱脱一个地地道道的美国西海岸土著。自此以后，这家出版社的范例成了惯例——一说到数字化转型，施普林格就被推崇为德国业界的先驱之一。从此全球各地的CEO们纷纷来到硅谷求经问道，而且往往带着企业的整个高管团队一同前往。
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2014年，德普夫纳出售了旗下众多资产，不仅包括电视指南杂志Hörzu［这是集团创始人阿克塞尔·施普林格（Axel Springer）赖以发家，继而成为欧洲实力最强大的报业巨头的基础］，还有施普林格集团旗下第一份日报《汉堡晚报》（Hamburger Abendblatt）。当冯克媒体集团（Funke Mediengruppe）接管这些平面媒体产品组合时，这些产品仍然完全能够盈利。为了继续推进自己的宏伟计划，施普林格还成立了自己的数字化公司。虽说德国CEO大多西装革履，德普夫纳仍倡导在整个集团内营造数字文化，以确保集团收购和新近成立的公司都保持强烈的创新创业意识，并能推行扁平化组织架构和快速决策。
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主要在B2B层面经营的行业，其目前的业务模式相对比较稳定，因为决定这些行业经营成败的是其主要资产，比如专利、品牌、客户关系或对市场的了解等。然而，数字化对这些行业的成本定位仍构成了相当大的压力。因此这些企业通常会利用数字化进一步提升效率，对现有业务模式进行有针对性的加法。某跨国石油集团正是采取了这种行动。该公司的采购部门每年都要在全球各大洲签订成千上万的合同，比如钻井设备零部件采购合同、油田服务劳务合同等。但是，由于合同涉及的国家太多，而且存在太多变量，因此对于买方而言，要实现价格透明是绝对不可能的。比如说，页岩油气田钻井成本的变动就非常大。该公司组建了一个数据团队，令其从多方面汇总信息，如公司自身的财务部门、业务部门、竞争对手、投资者陈述文件以及公开报告等。该团队随后利用软件程序对数以百万计的数据项目进行处理，对数据进行调整，并寻找价格的关联度和概率。之后由工程师和买方组成的团队对结果进行分析，并针对钻管设计如何调整、钻探团队组建方式如何调整等问题提出建议。结果，该公司每个钻井节省了70万美元。1 300个钻井就节约了几乎1亿美元，这都要归功于对海量数据、也就是大数据的智能化评估。
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从1到N：企业数字化生存指南 2.2 做什么？新生态体系，新业务框架，新技术基础
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企业如果希望从目前的模拟时代推进到未来的数字时代，就应该首先明确自身的优势：我与竞争对手相比有何特色？产品或服务采用的是什么技术？客户忠诚度是否很高？品牌的吸引力如何？所有这些优势在数字化时代都非常重要。虽然这些优势的重要性可能有所不同，但能够守住这些优势的企业就会拥有竞争优势。
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对于不同的企业，数字化意味着不同的工作内容。我们需要确立架构，制订规划。要回答“做什么”的问题，首先需要确立一个三阶段结构，然后利用这个架构确定战略与运营方面的优先工作。
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构建新的生态体系
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第一个层面是新的生态系统，这需要战略思维。行业之间的边界地带容易出现创新，这是因为技术上的创新会催生出新的市场。在本书第3章中，我们选出了在中国的五个新生态系统，探讨数字化如何起推动作用：智能出行、新零售、金融科技、数字化医疗、智能物流。
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所有企业管理者都需要反思这些战略性问题：竞争对手是否正在利用新技术夺取自己的业务？我们是否把握了数字化带来的机遇，并主动制定新的价值主张？在传统行业之间的交界地带是否出现了新的利润池？对这些问题的回答越是令人忧心忡忡，那么调整当前业务模式和接受自身的收入蚕食（cannibalization）的意愿就会越强烈。这就需要为企业制定新的愿景，确立令人信服的价值主张，顺应变革这股具有颠覆性的力量。
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开发新的业务框架
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第二个层面是业务框架，要解决运营方面的问题。从根本上讲，如何成为以客户为中心的新型企业，在所有接触点上——传统的和新的接触点——与我们的客户保持接触？如何解决客户痛点，创造价值？
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在第4章中，我们以客户体验、产品创新为例，探讨数字化正在如何改变企业架构。这其中存在着巨大的挑战：作为进攻者的互联网企业在客户体验方面是最为强大的。凭借简单可靠的流程，这些企业能够实现从第一次接触到完成订单的整个过程的无缝衔接，这让传统企业显得非常落伍。许多新晋企业还能够利用开放式平台促进自身发展，从而加快产品创新的步伐。账单付费、客服支持、数据分析——最出众的进攻者已经实现了整个价值链的数字化。
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强化新的技术基础
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第三个层面是企业技术基础，要解决技术框架的问题。
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在第5章中，我们主要从两个方面探讨企业基础方面的挑战：双速IT和大数据机器学习。当数字化项目需要全新的技术时，现有的IT系统往往无法在一夜之间被替换。因此企业需要新的技术支柱，也就是一个敏捷、快速、独立的IT系统。同样，我们也需要一个自动化的、实时的大数据分析引擎。如果企业每天要处理大量的数据，就要首先找到大数据解决方案，从而能够向现有客户提供新的服务。例如，网络医疗模式将验证可靠的通信技术与新的IT概念相结合。这种结合已经展现了其潜力。利用大数据技术，可实现治疗路径的个性化，而智能化数据评估可预测诊断结果，从而让医生和患者都受益。
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从1到N：企业数字化生存指南 2.3 怎么做？数字化转型的过程、人才、组织、文化和制度
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要回答“怎么做”的问题，需要从全方位的角度来思考。数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织的调整，而是必须在整个企业的层面，包括流程、人才、组织、文化和制度等方面都做出有计划的、系统性的重大调整。
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数字化转型的过程：全面计划到规模化系统推广
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第6章将具体介绍企业的数字化转型端到端的过程和其中重要的指导性原则。数字化转型是一个复杂而长期的过程。首先，从计划开始，需要为企业的数字化转型制定全面的计划；其次，通过切换到数字化运营体系让企业在运作模式上满足数字化的需求；最后，通过规模化的推广，系统、有力、迅速地让数字化的试点向整个企业覆盖。在转型过程中，企业需要秉持一定的原则，这些核心原则可以帮助企业在数字化历程中少走弯路，取得更大的成效。在本章中，我们将回答以下问题：
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我们是否为整个企业的数字化转型制订了全面的计划？ 我们如何通过数字化运营体系让业务运营得更快？ 我们将如何系统、有力、迅速地对数字化转型进行规模化推广？ 我们如何将客户放在数字化转型的首要位置？ 我们如何将信息技术及大数据作为转型中强有力的武器？ 数字化转型的基础：数字化人才和敏捷组织
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在第7章中，我们将聚焦于数字化转型的成功基础，即数字化人才的规模化培养和敏捷组织的建立。数字化时代对人才的吸引、招聘和管理提出了新的要求，同时数字化本身也能为人才的培养提供高效的支持。敏捷组织既能让数字化人才在企业中发挥更大的潜力和作用，也是企业面对全新的环境和挑战时必须让组织做出的调整。如果说数字化转型的过程和方法是武功的招式，那么人才和组织则是习武者所必需的内功，内功决定企业沉睡的潜能多大程度上被释放、被实现。在本章中，我们将回答以下问题：
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