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举措一：打造相关生活方式，扩大消费需求和黏性。耐克（NIKE）为了提倡运动生活方式，在不同场景发力：具有跑步监测和社交分享的Nike Running Club App，具有100多项音视频健身计划Nike Training Club App，以及推广篮球足球等各类运动的线下各类体验店和体验场馆。
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举措二：创建多个生活场景的融合。上海K11购物艺术中心，融合“艺术、人文、自然”三大元素，集合了名牌门店、时尚买手店、生活方式用品买手店、主题艺术展厅、美容店、餐饮、烘焙课堂、周末集市等实体业态，并通过社交平台和意见领袖提升消费者关注度，为25～40岁的时尚上班族和潮人提供一站式的消费体验和多个生活场景的融合。
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举措三：利用其他场景触发购物场景。领先在线视频网站优酷等推出的“边看边买”“剧中同款”触发消费者在影视娱乐过程中产生的购物冲动。淘宝“拍立淘”能够通过图像识别技术，让消费者通过拍照，直接在淘宝上搜索到生活中看到的商品。孩之宝（Hasbro）利用变形金刚、小马宝莉等IP的影响力，在电影上映同期，在影院等场所开展各类粉丝活动和玩具营销，并向电商渠道导流，加强了消费者互动，并提升了玩具的销售。
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客户体验重塑——产品服务重构（Redefined Offerings）
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举措一：抓住细分性需求。中国消费升级推动改善型需求大增，而品牌商已开始通过各种数字化手段，更快、更准地发现这些细分市场的独特需求，适时推出新品，并和电商平台紧密合作，前瞻性地研究下一季最流行的产品特性，为产品设计提供及时有效的输入。如海尔对于小众但有一定共性的需求的产品子品类，针对独生族群的缩小型家电，由用户在众创平台提出需求，设计师认领想法并设计多个样本，再由用户投票选出，经技术可行性验证后发布预售，并根据用户反馈迭代产品。
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举措二：合理利用产品定制。消费者不再满足千篇一律的标准产品，如今产品的定制服务已延伸到了过去相对标准化的品类。耐克让消费者在官网上定制运动鞋，选择自己喜欢的颜色、材质和鞋带等，消费者也可以在实体门店体验实物和触摸可选材质的同时，在店内的电脑、平板上挑选自己喜欢的选项。海尔也推出了由用户定制冰箱容积、调温方式、门体材质和外观图案的定制冰箱。
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举措三：尝试产品服务化。在共享经济的影响下，一次性购买不再是消费者唯一的选择，“先租后买”的模式运用而生。专业相机镜头价格不菲而使用场景相对单一，消费者在购买前缺乏对各种镜头产品的实际体验，只能花较多时间通过各种渠道做购买前的研究，而往往购买以后不甚满意或使用频次低下。针对这些消费者通点，佳能（Canon）推出镜头租赁服务，提供50余支全新镜头以及配件租赁，涵盖了从初级到专业不同等级。用户可提前5天电话或现场预约，每次可以租用3支镜头，最长7天。从结果来看，既满足了某些消费者的短期使用需求，又降低了消费者决策成本，从整体上扩大了对于佳能产品的需求。
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敏捷供应链（Supply Chain Agility）
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举措一：设计部署区分化的供应链。欧莱雅在中国设计了两种配送模式——多个RDC模式和一个CDC模式。针对全国范围都有需求的大众市场产品（如美即面膜），设置覆盖各个大区的多个地区配送中心（RDC），最后一英里正常配送；而针对需求聚集在高线城市的高端、小众产品（如科颜氏Kiehl’s），设置控制包装、配送的统一中央配送中心（CDC），最后一英里快递送货，以缩短交货周期。通过细分供应链，有针对性地优化供应链成本及敏捷度。
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举措二：供应链延展与打通。盒马鲜生整合打通了从产地到消费者全流程的供应链。盒马的门店除了承载商品展示销售和餐饮体验的功能外，还“以店为仓”，作为分拣、仓储中心，并通过高效率的分拣布局、流程和设备，令订单配送完成耗时远远少于竞品。同时，通过线上线下商品信息互通、订单流互通、RFID标签实时监控等，提升供应链补货效率，其库存周转期仅为业界水平的一半。
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举措三：打造“最后三公里”。京东到家利用线上平台和物流优势，主打生鲜商超，吸引7万家门店入驻，包括沃尔玛、永辉等国内外零售巨头独家入驻。利用同城速递达达完成下单后1小时配送，解决“最后三公里”服务。
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科技和数据赋能（Technology and Data Enablement）
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举措一：建立统一的客户ID和数据平台。如今的全渠道零售商，线上线下同一个用户只有一个ID。线上线下同款、同价、统一库存。消费者无论在线上还是线下渠道购买，都可以选择送货上门或到门店自取。统一的数据帮助商家将分离的线上和线下渠道库存统一管理，降低运营成本。同时，通过物联网等获取的线下数据，可以与线上数据打通，统一处理和分析。
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举措二：利用大数据开发高价值用例（如针对性营销、个性化推荐、客户挽留）。亚马逊率先定义了基于大数据的个性化推荐，其超过三分之一的收入来自推荐功能。在消费者首次登陆时，亚马逊网站会从中性角度展示本周最畅销的产品，之后，系统就会根据先前的购买、搜索和浏览记录向消费者提供相应的建议。如今，基于大数据的个性化推荐已经成为电商平台的标配，而且在技术上能够实现更加实时的推荐，用户发现购物网站会根据自己几秒钟之前的搜索和浏览行为，直接调整商品排序和商品推荐。但是，现有的“千人千面”更多的还是根据用户过去的行为推测“未来可以购买哪些类似的商品”，而非消费者“未来可能打算购买什么样的产品”。在不远的将来，随着大数据算法应用能力的进一步加强，对消费者购物行为的预测性分析能为消费者和商家带来更大的价值。
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举措三：利用新技术（如物联网等），赋能用户体验重塑。大悦城针对非会员，通过Wi-Fi探针、iBeacon蓝牙、摄像头等收集消费者在商场内的行走与浏览路线，通过聚类分析，猜测消费者需求，依此推送商品。而针对会员，绑定客户行踪与交易记录，对客户进行标签，刻画客户画像，根据客户标签、位置、购买商品推荐其可能感兴趣的商品和服务。
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生态体系合作（Ecosystem Cooperation）
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举措一：数据合作。互联网企业坐拥海量数据，首先开始与品牌商开展合作，发力精准营销。腾讯从2015年开始利用其社交平台及生态体系中的消费者数据，与各个品牌开展社交广告合作，基于消费者标签与画像，定向推送营销信息。阿里巴巴从2017年开始推广Uni-marketing，通过拥有阿里体系内电商及内外部生态数据的数据银行，对接品牌商和广告代理商，通过线上和线下定向推送营销信息，并追踪优化投放效果。互联网企业与品牌商的合作的关键，是利用双方的优势——平台有数据和分析能力，品牌有对品类的理解和商业分析能力。
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与此同时，商业地产运营商也开始将自身的线下数据与外部线上数据结合。大悦城通过自有线下数据，与大众点评客户数据合作，发现大悦城用户80%以上属于有消费实力的年轻人，其消费方式更注重品质和体验感，从而开辟了大悦城创新区“悦界”，将其公共面积提升了10%，餐饮和体验区面积增加了60%，并将空间绿植提升至35%。从效果来看，悦界带动场内销售类指标接连走高，楼层销售涨幅在30%以上，朝阳大悦城连续4年平均每年销售额增长约60%。
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举措二：价值链资产合作。未来的零售业态涉及线上线下资源，必须利用各类从业者的优势，整合价值链，向消费者提供全新的体验。互联网企业充分认识到这一点，在过去两年内通过外部战略投资与合作，全面发力实体零售布局（见图3-8）。
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未来的中国零售，将面临消费者需求的质变——一方面蕴藏着巨大商机，另一方面墨守成规者将被淘汰。零售价值链中各类企业必须进行全面转型，摸索出正确的重塑客户体验之路。如能抓住未来2～3年的机遇，从业企业就能实现业绩与竞争力的飞跃。
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图3-8 主要电商进行外部战略投资与合作布局
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244913]